心理管理学文摘
? 根据导演的细致安排，一把手是否要在年度/季度/月度工作总结和计划中给你推进的这项变革留出专门的篇
幅，而且大量采用你已经事先写好的文字
－－领导的支持，不能仅仅是口头上说说的，怎么能让领导按照你的导演一个镜头一个镜头地行动起来是关键。
我们来看一个经典的心理学实验。费斯廷格（L.Festinger）曾经用试验的方法证明了活动对态度转变的作用。他的研究主题是“美国白人对黑人态度的转变”，试验选择了一些黑人和白人杂居区中的一些黑人和白人邻居，这些被试居住得很近，而平时却从不往来。费斯廷格设计了三种情境以研究白人对黑人态度的转变：第一种情境是邀请白人和黑人一起玩纸牌游戏；第二种情景是让白人和黑人一起观看别人玩牌；第三种情境是双方共处一室，但不有意组织任何共同活动。试验结果表明，在第一种情境条件下，有66.7%的白人对黑人显示出了友好的态度；在第二种情境下，有42.9%的白人对黑人显示出友好的态度；在第三种情境下，只有11.1%的白人对黑人显示出友好的态度。这个试验表明，参加活动较之做壁上观，对于态度的转变的确会有十分明显的影响，并且参加活动越积极主动，态度转变的可能性越大。
中国移动曾经有一个好的做法，叫“流程穿越”，把一把手纳入到流程的现场，从而对流程管理的推进有较直接的作用。流程穿越的具体做法，大家可以通过GOOGLE检索“流程穿越”，找到很多相关新闻，也有我以前写过的帖子。
综合以上两方面的“导演”和“演员”的辩证关系，我们需要再次明晰：
能支持你走好漫漫变革路的最有力力量是谁？当然是一把手、变革委托者。
16 / 37
心理管理学文摘
当凄风冷雨把你攻击地几乎自己要放弃的时候，是谁能力挽狂澜、力排众议、挺你继续战斗？只能是、只会是一把手、变革委托者。
如果你连变革委托者都没有联合好，遑论出去四面作战？
而试想，当变革委托者从别人口中听到你对他的若干牢骚怪话的时候，他会作何感想？当变革委托者希望你从X2等其他变量去努力、而你总是在X１去使蛮力还不肯觉悟的时候，他会不会对你手痒？
－－所以，每当我听到那些对一把手的牢骚话的时候，我就想：这些牢骚，不止是徒劳无益，而且最终杀伤的将是牢骚者本身。
17 / 37
心理管理学文摘
十个经典心理学实验之六：“就是有那么几个反对的刺头怎么办？”
无论是流程优化的推进，还是其他变革推进，肯定都会碰到反对的声音、反对的人。我就曾经碰到这样一件事情，按照约定时间去外地和某企业老总会面，结果，见面是在老总的车里进行的，因此老总的办公室已经被包围了，该企业建设了一个新的生产基地，职工们谁去新基地/谁留旧基地这会影响到职工以后收入的不同，因此，有的职工就对安排不满意，组织起来包围了老总办公室，老总是在办公室主任的掩护下才好容易脱身。
面对这种反对，变革推进者要做到丛容，既靠心态，又靠方法。
首先说心态。
我曾经写文说，“流程优化并没有义务要说服所有人”，没有一个完美的方案可以取悦所有人，你怎么做都会有人反对，因此，那种“完美性格型”的人员如果要做变革推进者，估计痛苦程度要高一些，因为，必须接受一个事实：无论你怎么追求完美，你还是会有反对者。而且，“反对一个流程方案”这个事情本身是天底下最容易的事情，只要上牙打下牙就能说出一条甚至N条反对理由，“欲加之罪、何患无辞”？
既然总有人反对，那么就显出苏东坡那句话的心态之难得了。苏东坡的话大意是说，“看世间各人，无一人不可爱”。读者不妨做个练习：
1、对于“周老虎事件”的若干人，是否你能做到“看世间各人，无一人不可爱”？ （要感觉到周正龙很可爱、处理这个事情的官员也是可爱的、在干部训诫会上睡着了结果受处分的官员也是可爱的、采用至今未完全透明的拘捕程序把周正龙抓走的警察也可爱）
2、对于“范跑跑事件”的若干人，是否你能做到“看世间各人，无一人不可爱”？（要感到范跑跑可爱、批评范跑跑的人的可爱、对着范跑跑大跳大嚷的“郭跳跳”也可爱、支持郭跳跳的人也可爱、反对郭跳跳的
18 / 37
心理管理学文摘
人也可爱、地震中撇下学生跑但不为范跑跑撑腰的其他老师也可爱、地震中撇下学生跑还做“伪道德状”在网上匿名谩骂范跑跑的人也可爱）
如果绝大多数人都能做到，这些事件本身就不会成为社会争论热点了。
其次我们来说方法。来看一个心理学实验：
琼斯（E.E.Jones）等人曾就角色扮演对于态度转变的影响进行过试验研究。该试验以大学生为被试，首先测定了这些被试在三个具体问题上都持否定的态度，然后把他们分成几个三人组，要求每个三人组中有一个人向该组另外两个作说服宣传，以使他们对上述三个问题转化为积极态度。要求扮演说服宣传的角色，应根据实验者所提供的宣传内容与提纲进行宣传，而且在宣传时必须对其内容表示出深信不疑，好像出自内心那样的神情。最后由实验者测定这些宣传者和被宣传者态度转变的状况。结果发现，三人全都转变了态度，而且宣传者的态度转变比其他两个被宣传者更大；宣传者扮演的时间越长，越积极，则态度的转变也越大。
请注意这句话，“宣传者的态度转变比其他两个被宣传者更大”，而这位宣传者本来是持异见的反对人士。－－因此，让反对者来做变革的宣传，是推进改革的一个重要方法。
略举几个AMT顾问在咨询实践中遇到的实例：
例1、某企业想推进ERP，财务部负责人反对（具体反对理由肯定能从客观主观、因公因私列举一大堆）。后来，企业安排该财务部负责人作为推进小组的核心成员，为企业全员宣讲“为什么要上ERP”。
例2、某企业的一些部门经理不积极参与公司流程梳理，对咨询顾问和企业方人员组成的联合小组提交的方案提出非建设性的方案，总是以“评审员”的角色出现来施加干扰。后来，企业安排各部门经理自己作为宣讲人，把自己部门领导或参与的流程讲清楚，听众是企业一把手、该部门的下属员工、相关部门的其他经理。谁也不想在上级、下级、平级面前做的不好，因此那几位反对的经理由于以前参与不够而“功课”落下的多，反而主动找到联合项目小组来要求辅导，自己逐页过PPT还反复排练自己要把流程讲好，还请顾问多多提意见和建议。
19 / 37
心理管理学文摘
例3、某企业有位经理任职时间比较长，有些摆老资格来反对变革。结果发现他有文笔好的特点，就请他做该项目的宣传推进工作，不仅是编制变革简报，而且安排他去做“高层访谈”，采访并整理各位高层对这个项目的背景说明。结果他很好地完成了这些工作，还自己主动提出，要在每次采访稿后面自己写出几句简明扼要的“采访心得”。写出来一看，不仅正面而且务实，很体现他的水平。
其实，连社会新闻中也有这种做法呢，“××市对交通违规者变罚款为义务交通协管”，你觉得这个方法如何？
20 / 37