渠道同时大量并存，例如，在东部沿海的厦门岛有现代卖场近十家，以及大小各异的传统零售点或者摊点约五千多家。同时，不同区域间，营销渠道的特点又存在显著的差别，例如，上海等部分东部沿海城市现代渠道已经成长为市场的主导渠道，而多数中西部地区仍然以传统的零售渠道为主。另一方面，日用消费品营销渠道的长度总体较长，并且，由于中国零售业中占主导地位的传统零售业的单店销售能力不足，因此，日用消费品渠道的平均服务成本相对偏高。
三. 中国营销渠道未来的发展趋势：
引用AC尼尔森2002年底所作的市场预测报告，就日用消费品市场的零售业而言，至2010年中国零售业预计具有如下6个发展特点：
1. 卖场将加快发展，到2005年将占有40%的零售市场份额； 2. 货仓卖场/量贩店将逐步代替低效率的一级批发商；
3. 在前27位的城市中，现代渠道将占有80%的市场份额； 4. 当地的超市获得更加重要的零售地位；
5. 零售业将通过合作/合并出现强大的本地客户； 6. 传统零售渠道在每个品类中仍然非常重要。
根据笔者经验可以推断，中国日用消费品市场中间商渠道将会具有以下两个发展特点： 1. 大型批发市场日趋衰落
导致日用消费品市场大型批发市场衰落具体原因有两个，一是众多批发企业转行或者倒闭，二是大量批发企业撤出批发市场，直接到自己的销售区域附近经营。以A市湖南路批发市场为例：2002年的总共30多家可口可乐活跃客户中有进一半的客户在2003年搬离了批发市场，目前那里的活跃客户数仅剩下10多家，销量也已经下降了近一半。 2. 经销商渠道将进入一个全面转型的关键阶段
在一级城市以及经济比较发达的二级城市中，纯粹的“坐商”正在趋于消失；部分经销商将服务的重点转向了广大的乡镇市场。如浙江部分发达地区，许多经销商已经建立了完备的车销网络，通过定期的车辆拜访服务乡镇市场；部分经销商则利用包销的方式谋求建立自己的销售网络。如A市中除了有常见的包销餐饮客户的进货渠道外，还出现了报销部分中小学校快速消费品进货渠道的新模式；一些经销商着手纵向一体化的发展，其中有部分经销商尝试建立自己的日用消费品生产厂房，但是更多的经销商则转向于自建终端销售渠道，向零售行业迈进；还有部分经销商则对自己进行重新定位，强化自己的差异化优势。如部分浙北、苏南地区经销商主动将自己定位为区域配送商，并着手强化自己的定位；在不能适应市场竞争的条件下，部分快速消费品经销商主动谋求转行。根据笔者统计，在所有不在继续经营快速消费品经销业务的经销商中，主动转行约占总数量的11%；在大量传统经销商不得不退出快速消费品经销业务的同时也有部分新型经销商进入。例如，在A市场的部分区域中，就出现了邮政物流、桶装水站，甚至是报纸发行机构代理销售快速消费品的实际案例。
第三节 可口可乐公司中国市场营销渠道的发展概况 一、 可口可乐公司的渠道分类：
可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。
与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；然后，对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；最后，再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。由此可以看出，可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消
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费者行为”（见图2-3-1）。
举例说明： （见图2-3-2）。
当然为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订有其他五项原则，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。也就是说，当依据消费者行为原则进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别，则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。
依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道H为中间商渠道，主渠道I为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。 （见图2-3-3）。
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为了方面销售工作的实际开展，提高销售团队的执行效率，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道的各自的渠道特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种）（见表2-3-3）。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。例如：学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重
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要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此，可口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团队，专业服务学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。
二、 可口可乐公司中国营销渠道的发展概况：
自1978年可口可乐重返中国以来，为了实现其“无处不在”的营销策略，提高市场占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作（见图2-3-4）。
直到90年代初期，中国尚处于改革开放的初期阶段，市场化程度很底，同时，可口可乐公司在中国也处于市场的初期开发阶段，一方面全国市场服务系统尚未建立，另一方面对中国市场的特点还处于初步了解和熟悉的阶段，因此，可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道，并利用他们的渠道覆盖能力服务销售终端和消费者。然而，与多数企业不同，可口可乐此时非常重视中间商客户数量的开发。 到了九十年代的中期，中国的市场化程度已经获得了极大的发展，中间商渠道以及零售渠道都已经开始发生了一定程度的变化，同时，可口可乐公司已经初步具备了全面开发中国市场的条件，此时也是可口可乐装瓶厂数量增长最快的时期，因此，可口可乐公司一方面继续重视对中间商客户的开发，另一方面开始重视对终端零售客户的直接服务，并为此建立了专业的服务团队。然而，可口可乐此时对中国市场的特征还不够了解，还处于将其在国外市场成功的服务模式和服务理念简单复制到中国市场的阶段。
九十年代末到现在则是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段。随着中国改革开发的进一步发展，中国的市场化程度已经获得了长足的进步，初步具备了市场化国家的条件，同时，可口可乐公司在基本完成全国市场布局的同时，进一步加深了对于中国市场的了解，因此，可口可乐公司此时开始进入全面开发中国市场的阶段。这种全面开发不仅包括对于中国各区域市场的开发，还包括对于所有销售渠道的系统开发。当然，由于受到中国市场成熟度以及其开发时间和资源的限制，可口可乐对于中国市场的开发程度现在还远未完善，还处于不断调整和完善的初期开发阶段。
由于本论文是从渠道的角度分析和研究可口可乐中国市场的营销策略，并且由图2-3-4可以了解可口可乐公司目前的营销策略又是主要围绕现代渠道、零售渠道、批发渠道（即中间商渠道）展开，同时批发渠道和零售渠道本身还是一组密不可分的关联渠道，因此，在以下章节中笔者就将以现代渠道和批发及零售渠道为着眼点展开对于可口可乐公司中国市场的营销渠道策略的分析和总结。
第三章 可口可乐公司渠道的运作策略分析
第一节 可口可乐公司现代渠道的运作策略分析
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现代渠道是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据可口可乐
公司的渠道分类，中国市场的现代渠道注1目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式，连锁企业是其最主要的组成部分，详细见表2-3-3。
一、现代渠道的特点归纳：
与传统零售业形态相对比，现代渠道具有以下主要特点：
1. 现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费
者的需求，因此，单一产品对于消费者的影响程度变小；
2. 现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，
因此，对于厂商以及产品的影响程度更高；
3. 现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的贡
献水平，因此对于厂商的服务要求更加细致、更加严格。
此外，由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，
因此，对于厂商的服务要求也更高，更专业。
事实上，现代渠道在中国市场是改革开发以后才出现的新的终端销售形式，并且在
中国内地市场快速经历了三个不同的历史发展阶段，具体如下：
上世纪八十年代至九十年代初是现代渠道在中国市场发展的第一阶段。当时，在部
分经济较为发达、群众购买能力相对较强的地区陆续出现了部分初步具备现代渠道特点的零售企业。而此前传统食杂店和国营零售企业，如食品店、供销社，几乎构成了中国日用消费品零售市场的全部。
上世纪九十年代则是现代渠道在中国市场发展的第二阶段，也是其第一个快速发展
的阶段。改革的深化和中国市场经济的持续发展是此阶段现代渠道快速发展的基础条件，数量则是发展的主题。此时，从沿海到内地，从南到北，中国市场迅速涌现出成千上万家超市、卖场或者便利店，部分地区甚至在同一个城市里就发展有数十家连锁超市。许多企业甚至将1996年称为中国市场的超市爆炸年。此时，国内连锁企业的基本特点就是以一般超市为主要销售模式，市场占有率分散，强势企业尚未形成。
上世纪九十年代末至今则是第三个阶段，也是又一个快速发展阶段。此阶段，现代
渠道除了在数量及市场总占有率方面继续发展以外，更重要的是在企业质量方面取得了极大的发展，主要体现在：
1.包括沃尔玛、家乐福在内的众多国际一流零售企业纷纷抢滩中国市场，一方面积极
与中方合作，大肆开店扩张，如家乐福；另一方面着手运用资本利器，加速市场开发，如欧尚。他们的进入既加剧了国内零售业市场的竞争强度，同时也提升了中国零售业市场整体的竞争水平。
2.中国零售业企业的内部整合加剧，大量学习能力不强的企业被淘汰，同时涌现了
一批管理比较先进，具有一定实力并初步建立区域竞争优势的现代企业，如上海联华、江苏苏果，等等。但是，具有全国品牌的零售企业仍然在形成的过程当中。
3.为了适应市场发展的需要，现代渠道的具体销售模式已经由单一的超级市场形态向
服务不同细分客户群的多种服务形式发展，出现了特卖场、现卖场、社区店、便利店，一般超市等形式。
二、可口可乐的策略总结
对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于
它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。
具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略：
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