就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道
策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。
然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中国的市场营销渠道
中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来，笔者以为以这样三个方面的待处理问题最为迫切：一、在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；
三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。 第一节 渠道运作中的统一协调及利益分配问题
具体的讲，这就是指在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作，
尤其是现代渠道运作，过程中存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。
一、原因分析
由第一章我们知道，特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实
施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。
到2003年为止，可口可乐在中国市场，除台湾和香港地区以外，共计与三个主要的
特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，具体如图4-1-1所示：
也就是说，可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶
系统。此外，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致，举例：可口可乐某装瓶厂由本市轻工业局、北京中萃公司和中粮集团三方股东组成，其中，中粮集团为战略投资伙伴不参与直接管理，而占最大股份的北京中萃公司则是由英国太古集团和中信公司合资，并且由英国太古集团控股，因此，此装瓶厂实质上是由太古和当地政府股份共同管理。
以上利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以非常清
楚的反映出来，例如：
1. 可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致，部分地区间差价明显； 2. 除少数全年的主题活动外，可口可乐各销售区域的促销活动内容不一； 3. 各区域间产品的种类并不一致，尤其是在不同装瓶系统之间，等等。
概括的讲，可口可乐在中国市场创造的以上两个层面利益的不一致客观上造成了两
个截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，
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防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成的沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍问题，尤其是在现代渠道的运作当中。
由第二章和第三章内容我们可以了解到：中国的现代渠道既是一个快速成长的重要渠道，销售能力和市场地位都在快速提升，同时，它还是打破中国零售业市场原有的区域市场分割，实现跨区域组合，以及不断弱化产品品牌力的主导力量。
随着这股力量的日益强大，可口可乐目前的中国市场的运作模式，尤其是现代渠道
的运作模式，必将接受到以下两种挑战：第一，如何协调各方关系真正实现对客户用同一个声音说话；第二，如何强化与客户的合作，有效保持并提升可口可乐产品在客户中的地位。
就第一个挑战而言，可口可乐又必须解决三个方面的问题：
1. 在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何采取措施实现各系统
甚至各地区装瓶厂的利益平衡？
2. 建立和完善怎样的可口可乐内部机构，实现在确保各方利益的同时真正实现跨系
统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标？
3. 未来现代渠道服务过程中，对于单位利润以及服务水平的发展方向如何？ 就第二个挑战而言，可口可乐同样需要解决三个方面的问题：
1. 如何强化与客户总部的沟通，提高对客户政策及决策措施的影响能力？ 2. 如何强化与客户各区域以及门店的沟通，提高可口可乐的实际执行能力？
3. 如何更好的利用现代渠道客户的资源，提升可口可乐系列产品的销量及对于目标
消费群的影响力？
二、 对策建议：
要解决以上问题，可口可乐公司必须做好以下三个方面的具体工作：
首先，在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个
部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。
客观的讲，可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正
确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，直到目前，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。
其次，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培
训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
最后，对于部分跨区域的重要客户，建议可口可乐公司能够尽早协调并制订跨系统
间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。
这样的方式可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了
各系统及厂家的利润而提高客户服务的水平，将各层次人员的关注中心同意集中到更好的利用客户资源，引导消费者更多消费公司产品的工作中来，提升消费者对产品及品牌偏好度。
第二节 合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题
具体的讲，这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和
批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。
一、 原因分析：
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首先分析导致可口可乐101合作伙伴和批发商销售积极性不高的原因。
仅从提高可口可乐公司自身服务水平的角度分析，造成他们销售积极性不高的主要
原因中既有共同点又有不同点，具体如下：
1. 销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因，也
是最主要的原因。
以某装瓶厂2003年的政策和数据为例可以推算：市内批发商平均销售可口可乐系列
产品的毛利润在每箱（自然箱）0.16元，毛利率不到5%；而一个101合作伙伴从配送费中又可以节约的利润大约在每箱（自然箱）0.21元，也就是产品利润和配送费节约总计可以获得平均利润每箱（自然箱）约0.37元，折合毛利率大约略少于9%。
客观的讲，造成批发及101合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的具体原因有
很多，归纳起来，应当总结为市场的自然竞争和可口可乐公司策略性的操作双方面的共同作用。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。
2. 现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作
伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。
3.销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于101合作
伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。
4. 可口可乐公司不断的细分101客户的区域市场使得101客户销售可口可乐系列
产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成101客户销售积极性不高的重要原因，也是区别与批发商的原因。
事实上，即使是运用101的运作模式，可口可乐仍然必须承担一定的运作成本，如
人员的服务费用、产品所分摊的配送费用，等等，因此，仍然需要考虑投入和产出的平衡问题。
其次，分析导致101合作伙伴和批发商工作效率不高的具体原因： 1. 相对于厂商和终端零售商而言，处于产业链中游的中间商目前的整体知识水平和
创新能力缺乏，并且没有系统的有针对性的理论的指导，同时缺乏比较类似的值得借鉴和学习的外部环境。这就造成了目前国内中间商的工作方法普遍还比较简单，工作效率总体低下。
101合作伙伴和批发商工作效率不高的具体表现也很多，如：库存管理、配送管理
的效率不高，产品品类搭配的不科学，人员的平均工作效率低下，企业运作费用不合理，等等。
2. 相对于对终端零售商运作的研究而言，可口可乐本身对于101合作伙伴以及批发
客户的内部运作管理的实际关注程度不高，研究的成果也比较不明显。此外，可口可乐客观上比较少对中间商客户开展知识培训和文化传播工作，而且这种趋势随着可口可乐在中国市场的不断发展而相反变得越来越少。
事实上，在目前的中国市场，传统中间商渠道仍然占据了超过一半的市场份额，并
且中国市场所具有的特点决定了在今后较长一段时间内批发渠道仍然会占据重要的市场地位。
二、 对策建议：
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为了解决以上存在的问题，可口可乐必须做好以下三个方面的工作：
1.努力重视提高101合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，
同时，十分注意保持恰当的101合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，提高可口可乐产品对于客户的影响程度，维持客户的积极性。
2.保持101合作伙伴与一般批发客户的利益平衡是维护101合作伙伴和批发商的销售
积极性的重要因素，也是最难以管理和控制的因素。这种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。然而，在现实中，部分运营基础好并且管理到位的可口可乐装瓶厂的实际控制能力表现得非常出色，如杭州厂。
3.在重点发展101项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发，目的是为了能够充
分利用批发商的特有的销售网络覆盖另50%市场，尤其是部分特别市场以及偏远地区市场；
4.强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的
了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐101项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化，提升可口可乐的实际执行能力。
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