第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作
关系。例如，可口可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。
第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者
需求。例如，可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列，不但制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求，而且还十分重视对客户门店产品第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。
为了确保以上三个渠道策略的切实执行，可口可乐公司结合自身中国市场开发的实
际状况不断调整和完善内部组织以适应中国市场现代渠道发展的不同阶段，具体的讲：
1.九十年代初以前，也就是现代渠道在中国市场的第一个阶段，同时，也是可口可乐
中国市场的初步开发阶段。当时，可口可乐在全国仅仅只有北京、杭州、厦门、广州、A等少数几个装瓶厂，因此，可口可乐主要依靠各地经销商完成对各区域市场现代渠道客户的服务工作，可口可乐没有销售人员直接服务客户门店。具体流程见图3-1-1：
不过，与其他厂商不同的是，可口可乐此时在加快全国市场布局的同时已经在着手
计划对部分相对成熟的市场实行直接销售服务的方式，即直销。
2.九十年代中到2000年以前，也就是现代渠道的第二个发展阶段，同时，也是可
口可乐公司初步完成其市场布局的阶段，两个主要装瓶系统（太古和嘉里）已经构建完成，并且可口可乐在中国市场的主要地区均以实现直销的运作方式。
由于此时正处于现代渠道强势品牌的酝酿阶段，对于服务的要求总体来说尚不显著，
因此，可口可乐主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部指导下独立服务现代渠道客户的方式，具体流程见图3-1-2：
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然而，此时可口可乐已经重视有选择的对部分有潜力的现代渠道客户给予有针对性
的重点培养，创造长期合作的双赢局面。以A为例，从九十年代初开始，可口可乐就给予创建初期的B超市以重点扶植，不但从政策方面给予倾斜，而且还利用自身所具有的信息和资源优势在内部管理方面给予帮助，如聘请境外专业顾问公司帮助其开展门店的“时间管理”和“空间管理”项目研究。
3.进入二十一世纪以来，中国市场现代渠道已经进入了第三个发展阶段，现代渠道无
论在数量上还是在质量上均有了长足的发展，同时，可口可乐也已经通过23个装瓶厂的建成完成了在中国市场的全面布局，三个装瓶系统基本组建完成。
客观的讲，此阶段可口可乐公司在现代渠道的客户服务方面遇到了前所未有的挑战，
因为一方面跨国零售企业的进入以及部分区域强势企业的迅速崛起要求可口可乐必须建立更加有效的跨地区的直接沟通机制，另一方面可口可乐系统是由各级装瓶厂、各装瓶系统组成的一个多重区域利益的组合系统，客观上不利于协调不同区域间各方面的利益。为了有效的解决以上问题，可口可乐在2000年以后迅速推动了两个阶段的变革，并且还将在不久的将来推动第三次组织变革，具体来说：
首先，在2000年到2003年期间，可口可乐各装瓶系统通过整合本系统内的重点客
户部门（KA部）有效提高了对系统区域内现代渠道客户的服务效率和质量，详细见图3-1-3。
例如，在原有运作方式下，与客户总部的业务沟通依赖于当地销售部门，而相关的市场政策由市场部门统一制订及控制，因此难以与特定客户制订一系列符合可口可乐规范的长期针对性合作项目，而在新的运作方式下，在各系统总部KA的统筹和指导下，与特定客户制订专项合作项目已经成为各装瓶厂KA部门的一项基础工作。
其次，从2004年开始为了进一步改善各装瓶系统之间的协调问题，提升对现代渠道
客户尤其是全国性重点客户的服务质量，可口可乐推动了系统之间KA部门的合作，成立了系统间的KA联合服务部门CCMG（中国客户管理组），具体结构参见图3-1-4。
虽然，可口可乐系统目前仍然执行图十九的组织结构，但是，可以预见这是一个系
统创建初期的过度结构，不久，笔者以为最迟到2006年，可口可乐必将构建完成类似图3-1-5的现代渠道服务结构：
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与以上结构相匹配的是，各装瓶系统对重点客户部门（KA部）的组织结构也进行了
进一步的细分，使得各装瓶厂重点客户部门具有了计划和执行的全面能力，提高了服务现代渠道客户的能力。目前的重点客户部组织结构如下图3-1-6：
其中，重点客户服务主要负责与客户总部的沟通与协调，并完成相关方案的制订和
追踪；重点客户运作则主要负责与客户门店的沟通与协调，并负责相关方案的执行；生动化执行员则负责客户门店的产品陈列以及库存管理。
三、效果分析
以上分析可以看出，可口可乐公司现代渠道的营销策略与中国市场现代渠道的自身
成长历程是基本一致的，并且就某种程度而言，可口可乐公司与其他跨国企业本身就是促使中国现代渠道迅速成长的催化剂及重要的推动力量，因此，可口可乐公司的现代渠道策略总体而言是比较成功的，为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供了重要的渠道保证。到目前为止，可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立的直接的合作关系，市场执行能力明显增强。事实上，可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在行业内的领导地位，并且常常成为业内外营销企业的主要模仿和学习对象。
当然，可口可乐的现代渠道策略并不是完美的，在每个阶段也都会存在其特定的问
题。比如可口可乐现在普遍存在着不同系统间现代渠道的利益协调和分配问题、同一系统内现代渠道对于传统渠道市场的冲击问题、现代渠道客户内部的品种搭配、渠道客户内资源重叠和抵消问题以及现代客户成长后主动削弱可口可乐影响力的倾向性问题，等等。品类搭配
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和陈列位置的研究。
第二节 可口可乐公司批发和零售渠道的运作策略分析
按照可口可乐公司的渠道分类，批发渠道目前主要包括中间商渠道的批发商（H3）、
市内101（H4）和市外101（H5），见表2-3-3；零售渠道则包括中国市场中除了现代渠道与批发渠道以外的所有形式的客户，见表2-3-3。
事实上，从第二章第一节营销渠道的类型中可以了解批发渠道与零售渠道是互相关
联的一组渠道，并且批发渠道服务于零售渠道，因此，只有综合分析可口可乐批发和零售渠
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道的实际运作方法才能真正了解可口可乐的渠道运作策略。
一、批发和零售渠道的特点归纳
首先，零售渠道目前在中国市场仍然具有以下几个方面的特点：
1.就中国市场而言，零售渠道目前仍然是快速消费品最主要的销售渠道，按照可口可
乐2003年的统计数据，超过70%的快速消费品销量仍然依靠传统零售渠道实现。
2.传统零售渠道的客户数量众多并且分布广泛，其中绝大多数仍然集中于县级以及县
级以下的地区。按照可口可乐的经验数据，在中国市场平均每300人就应当一个实际售点，可以推断中国市场的实际售点数量应当不少于400万个。
3. 零售渠道客户的平均销售能力不足。按照可口可乐公司的推断，75%以上的零售
渠道客户月平均销售可口可乐产品的能力不足5自然箱。
其次，与零售渠道相对应，批发渠道在中国市场目前主要具有以下特点：
1.在中国绝大部分地区，批发渠道仍然是快速消费品最重要的销售渠道。结合目前中
国零售渠道所具有的特点，可以推断在很长的时间内中国市场的批发渠道将凭借自己所具有的独特优势，继续发挥重要的作用。
2. 与厂商以及零售商相比，中国经销商的总体素质不高，缺乏现代营销观念。根据
笔者的实际销售经验，目前在各行业中中间商仍然以坐商为主，并且有意识的着手建立核心竞争力的数量并不多。
二、可口可乐公司的总体策略总结：
概括的讲，可口可乐公司在批发和零售渠道的主要策略有以下四个方面：
1. 可口可乐更加关注提高终端客户的服务质量，而不仅仅关注提高已经交易客户的
质量，只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户；
2. 可口可乐更加重视对于流程的管理，相反对于到底由谁拥有资产并不关注； 3. 可口可乐极度关注对于信息流的管理，并且非常重视对于信息系统的建设； 4.可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训，力图影响他们的观点和看法，使
得他们能够和可口可乐具有同样的文化，这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的发展。
可以看出，可口可乐对于批发和零售渠道的以上策略正是其无处不在策略的具体体
现，同时，为了实现以上策略，依据自身对中国市场的开发程度，可口可乐在不同时期不断调整运作结构，具体如下：
1. 在九十年代初期以前，可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶段，因此，主要
依赖于批发商服务中国的零售渠道客户，具体方式参见3-2-1。
与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的经销商总代理制度，而是
通过尽可能多的开发更多的批发商，以达到服务更多终端零售客户的目的。
2.在九十年代中期到2000年以前，可口可乐公司开始利用直销的方式服务批发客户
和部分重要的零售渠道客户，如学校渠道、餐饮渠道（又叫饮食渠道）。当时可口可乐最主要的直销方式有预售和车销两种，见图3-2-2。
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