员工。一个月后，加拿大太平洋铁路公司成立了销售和市场营销部门，雇佣了9名小于40岁年龄的员工。4个月后，戴拉维尔和哈森又把公司买了回来，并保留了销售和营销部门，但是却没有雇佣任何一个此前因企业兼并而被解雇的老员工。这些老员工向法院提出诉讼，法院调查时雇主坚持认为这完全是出于商业利益考虑。
讨论题：
（1）你如何评价雇主的行为？
（2）请从人力资源管理的角度谈谈公司如何避免出台带有年龄歧视色彩的政策。 【答案要点】：
（1）雇主的这一行为是一种变相裁员，客观上带有年龄歧视。
（2）首先，对于一个立足长远的组织来说，需要有定期的员工年龄结构预警、溢出与代谢机制，不要大量积累某一年龄段的员工以至于突然发现组织的年龄结构出现问题。
其次，与此相配套，要加强人力资源规划工作，通过招聘、培训、开发使得年轻人可以及时的充实到各级岗位上。
再次，对于不同年龄段员工的激励要有不同的侧重，采用多元化的激励，对高龄员工激励尽可能的不以货币形式体现。
最后要熟悉所在地的法律法规
3、米勒是一位离了婚的人并且是3个上小学孩子的母亲。也在贝西佛姆公司做插图画家以维持家庭生活。她的正常工作时间为周一至周五早8：00到晚5：00，而孩子们的学校于每个工作日上午9：00上课，下午3：30放学。她做好了孩子们放学后的安排，却面临着一个难以解决的问题，即如何在早晨送完孩子上学后按时赶来上班。虽然学校校长允许孩子们每天早上7：45进入教学楼等待上课，但米勒担心她不可能无尽头地这样提早把孩子送去并放在学校教学楼等候，利兹面临着母亲的角色和工作的角色的矛盾。 讨论题：
（1）有人提议米勒只有通过再次结婚，可免于生活的压力，在家照顾孩子，以解决困难。请你谈谈对这一提议的看法。
（2）有人认为实行了弹性工作时间制就能解决米勒的困难，请你谈谈有哪些工作是可以用弹性工作时间制的？
（3）结合米勒的案例，谈谈中国人力资源管理面临哪些挑战？
答案要点：
（1）此观点具有一定的性别歧视性。
（2）知识型员工中的大部分职位是可以考虑弹性工作时间的；另外非服务性职位也可以参照实行弹性工作时间制。
（3）此案例中反映着中国人力资源面临着僵化的组织管理（如僵化的考勤制度、单一的福利项目等）与日益多元化的个性需求间的矛盾 。这种矛盾首先是因为对于个性需求的尊重不够；其次，这种矛盾在微观层面源于较为僵化的组织管理，包括组织结构（官僚制、准官僚制般的刚性特征十分强烈）、管理技术缺乏（静态的、稳定的对象最好管理）、管理者的惰性以及领导的不重视（国内企业人力资源管理工作的好坏同领导是否重视有密切联系）；最后，从技术的解决途径上看除了“弹性时间”外还可以采用“菜单式”福利模式，企业可以提供多种福利让员工选择，当然也包括类似的家政服务，或折合补贴让员工请家政人员等。 4、东风厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工一万人左右。最近有件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的： 厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，现有两
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位副科长，所以厂里急需一名销售科长。
刘副厂长认为：销售科长最好是由两位副科长中产生，这样一方面业务比较熟悉，另一方面有利于调动组织内部员工的积极性。
周副厂长认为：销售科长最好向社会公开招聘，因为产品滞销，部分反映了现在两位副科长能力有限，从他们之中产生销售科长可能不利于打开销售局面。
人事科长、工会主席也纷纷发表自己的意见，一时难以形成统一意见。 讨论题：
（1）分析人员内部招募和外部供给各有什么优势？
（2）如果你是决策者，你会如何处理这一问题？为什么？ 答案要点：
1、内部招募的优势：第一，组织现有人员对组织的运作机制和组织文化有很好的了解和适应性；第二，组织对现有人员各方面的的情况有一定的了解，能够选到比较恰当的人选；第三，对组织内部人员进行提升，对其他人员有激励作用。
外部招募的优势：第一，外部人员则可较好地避免组织内部原有的矛盾；第二，组织外部人员由于没有受到组织文化同化，具有创新思想。
2、首先要对销售工作中的问题进行分析，看其原因出自于哪里，如果是因为现有管理者因循守旧、内部矛盾或是现有组织文化的问题，则考虑外部引入；如果是因为一时的外部市场影响，则可以考虑坚持内部提升。
其次，如果要外部引入，建议要明确任职资格与权责关系，使得任职者在组织中具有起码的权威。 再次，如果是内部提升，建议采取内部竞聘的方式，对象不仅仅局限于两位副科长。
一名机床操作工不小心将大量液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书上没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看工作说明书原文，便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也是说职位说明书里没有包含这一类工作职责，清扫工作应该是勤杂工的事情。车间主任威胁要将其解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完活之后却向公司进行了投诉。
有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的工作说明书：机车床操作工、服务工、勤杂工。操作工的工作说明书上明确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的工作说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。 讨论题：
1、 对于服务工的投诉，你认为有道理吗？问题的责任在谁？应该如何解决？ 2、 你认为应该如何防止类似职责纠纷的再次发生？ 答案要点：
1、因为服务工的职位说明书中没有包括清扫工作，所以他的投诉有其道理。从案例中可以初步判断，事件的主要负责人应该是操作员，是因其工作过失才导致了这场职责纠纷，他应该承担相应的责任。虽然服务工可以承担这一清扫工作，但车间主任应该注意工作方式，并给予服务工一定的补偿。另外，人力资源部也应该承担一定的责任，并应尽快对有关的工作说明进行修改和完善。
2、从人力资源管理及工作分析的角度来说，首先应系统地做好工作分析，阐明完善的职位说明书与职位规范是一个至关重要的前提；其次通过成功的人力资源管理，形成一套完善的激励制度体系，这样才能够有效地激发员工的工作热情和积极性。
5、1987年，美国电话电报公司成立了一个名为公司员工职业生涯系统部的部门，由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作。它是面向整个公司的内部咨询单位。这一部门发现了若干驱动美国电话电报公司员工职业生涯开发的因素：（1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；（2）人们认
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为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；（3）重点人才和中层管理人员流失；（4）一项新的人员接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
公司创办了一个员工职业生涯开发公开研讨班。面向各级主管和员工，公司制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，同时还起草了如何撰写个人简历的指南。这些材料在若干业务部门中试行，并通过培训系统的设计者和公司外部的专家进行修改。越来越多的员工已经拟出自己的职业生涯发展计划，调查表明，当员工制定出个人的职业生涯计划后，80％的人会参加员工与主管的对话，82％的人会按制定出的个人职业生涯计划行动。处于这样或那样的原因，目前仍有部分员工不接受员工职业生涯开发的内容。虽然公司一再通告，员工应对自己的个人职业生涯负责，但是企业文化向自主性发展的转型，意味着公司的人力资源计划无法全面管理32万名员工。
员工职业生涯开发计划的设计原则是一只“三条腿的凳子”，员工、领导者和公司各担负一个基本角色。1988年，公司的原则非常明确，个人应该为自己的前途负责，然而领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”。在从原有的家长式统治向员工要对自己负责过渡的企业文化转型过程中，员工可能会感到自己被遗弃了。幸运的是，人们通过人力资源规划与开发运作程序的过程、主管培训的推广，大幅度地提高了公司和领导者的参与程度。
员工们现在认识到了自己的责任，认识到这是对自己大有好处的事情。另外，人们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
美国电话电报公司的员工职业生涯开发系统获得了极大的成功，人们对个人职业生涯计划的满意程度一直在稳定提高。美国电话电报公司员工的职业生涯开发系统多次帮助企业渡过难关，也帮助员工获得了自己职业的成功。 讨论题：
（1） 结合案例分析，职业生涯规划的意义。 （2） 员工如何进行职业生涯方案的设计？ 答案要点：
（1）第一，有助于明确未来的奋斗目标；第二，促成自我实现；第三，避免人力资源的浪费；第四，组织留住人才的最佳措施。
（2）第一，确定志向。确立志向是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。第二，自我评估。自我评估的目的，是认识自己、了解自己。第三，职业生涯机会的评估。主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。 第四，职业的选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。第五，职业生涯路线的选择。在职业确定后，向哪一路线发展，此时要作出选择。第六，设定职业生涯目标。职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。第七，制定行动计划与措施。第八，评估与回馈。要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。 海尔集团一直坚持“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
6、海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培
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训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。
（1）海尔集团建立的培训模式对于所有企业而言是否具有普适性？不适用的企业可采用何种培训方法？
（2）结合案例分析员工培训的意义。 答案要点
（1）海尔集团建议的培训模式适用于一些大型企业，而对于中小型企业而言，因成本等原因并不具有适用性。对于中小型企业而言可采用的培训方法有：传统的培训方法：如：实地工作培训；员工发展会议；“助理”方式；学徒培训；工作轮换；课堂教学法；演示法；讨论会或研讨会；模拟工具训练方法；管理游戏；案例分析法；角色扮演等。采用新技术的培训方法，如： 计算机辅助培训； 网络培训； 多媒体培训和远程培训等。
（2）第一，培训是提高企业员工工作效率的关键；第二，培训能够满足员工实现自我价值的需要；第三，培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径；第四，培训有利于改善企业的工作质量；第五，培训有利于企业获得竞争优势。
7、M公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2010年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。回忆起当初的实施情况，M公司人力资源部总监李明无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。 从美国回来后，李明立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下，李明先后多次组织召开各级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标-财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令李明没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？
M公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。李明回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
李明说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，李明一脸茫然。最终，M公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。 案例分析：
（1） 什么是平衡计分卡，与传统的绩效工具相比具有什么优点？
（2） 试结合此案例中的问题分析，我国企业推行平衡计分卡究竟“卡”在哪里 ？
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答案要点：
（1）平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标，它抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。平衡计分卡不仅是一个绩效管理的工具，更是一个战略管理的工具；此外，平衡计分卡不仅关注于财务性指标，而且注意财务指标与非财务指标的平衡。
（2）第一，仅仅把平衡计分卡作为单纯的绩效管理工具。第二，缺乏相应的管理基础。第三，缺乏高层管理人员的有力推动。第四，缺乏员工的主动参与。第五，没有围绕战略来整合组织。 第六，员工价值观与企业价值观的一致性直接影响着平衡计分卡的实施。 第七，传统的“重定性、轻定量”的思维方式短期内难以改变。第八，如何有效地处理子公司级的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系还有待进一步研究。
8、G公司是广州的一家管理顾问公司，公司主要业务是为企业提供管理与信息系统（ERP）并实施服务。G公司的业务操作是这样的，先由市场人员与客户接洽，然后由售前工程师与企业继续接触，为顾客提供方案，项目签约后由公司的顾问为企业做流程改造，最后是系统的实施上线。
此前，公司是按照订单额给市场人员和售前工程师发奖金的，项目一签约，就把销售人员与市场人员的奖金发出。流程改造一完成，流程设计顾问及相关实施人员也获得奖金。 （1）这种薪酬管理模式存在什么问题？会带来什么后果？ （2）针对此问题如何加以改进？
1、市场人员与售前工程师为了能够使项目顺利签约，往往会夸大项目完成后企业的收益，企业这时胃口被吊得很大，期望值非常高。而流程再设计的顾问进入企业后，为了能够迅速地完成工作，拿到奖金，往往会回避很多在实施ERP时必须面对的问题。倒霉的往往是最后进入项目的实施人员，他们所要面对的是企业很高的期望值和前面顾问的偷工减料，这时，G公司与客户的矛盾就会爆发出来。因此，G公司的项目往往无法收到尾期款。
2、G公司的领导发现这个问题后，决定改变奖金的分配模式，将项目作为一个整体来进行考核。市场人员与售前工程师的奖金在项目签约、客户第一笔款付出后，只发放一半的奖金；流程设计的顾问也是一样，工作完成后只分配一半的奖金，在项目全部结束后，才发放另外一半奖金。市场人员与售前工程师不再随便夸大项目的作用，、流程设计顾问也不敢偷工减料了，G公司的尾款也都顺利地收回了。 六、简答题
1.我国人力资源开发与管理的意义是什么?
答：①有利于把人的压力转化为财富；②有利于完成改革的艰巨任务； ③有利于适应经济全球化的要求；④有利于塑造现代劳动者： ⑤有利于塑造现代组织；⑥有利于中国经济的进一步腾飞。 2.人力资源管理的发展趋势是什么?
答：①人力资源管理全面参与组织的战略管理过程，②人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁； ③直线管理部门承担人力资源管理的职责，④政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。 3.人力资源的涵义是什么?
答：人力资源(Human Resource，简称HR)是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和，也称人类资源或劳动力资源、劳动资源。这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产经营活动的要素条件，是社会经济活动的主体。
4.人力资源管理战略的意义是什么?
答；①制订和实施人力资源管理战略，是企业实现发展战略的客观要求；
②制订和实施人力资源管理战略，是现代企业人力资源管理发展规律的内在要求；
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