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关系”为手段，服务模式趋同，竞争力不强。三是赢利模式单一。目前，城商行利润来源主要靠存、贷款利差，赢利模式单一，且过度依赖于大企业、大项目，特别是政府融资平台和房地产企业贷款所产生的增长和赢利。据不完全统计，绝大部分城商行90%的经营利润来源于利息收入。
（三）业务发展模式单一
整体来看，城商行的管理模式相对粗放，存在诸多问题。
一是公司治理结构不完善。突出表现在股本结构不合理，地方财政和国有企业股东占有绝对控股地位，使得股东大会职能履行不充分，股东大会和董事会之间不能形成现代企业制度下的委托―代理关系，导致了法人治理结构不严密，缺乏有效的监督机制。
二是内控机制不健全，管理粗放。绝大多数城商行内部控制制度远没有达到现代商业银行的规范化要求，董事会与高级管理层的职责边界不清晰，存在越位现象；董事会、监事会运行规则模糊；加之缺乏相应的激励约束与监督机制，制约了决策和运行的科学性。
三是领导和高级管理人员素质不高，知识结构失衡，缺乏必要的金融分析和管理水平，制约了城商行的管理创新、业务创新和技术创新的能力。
（四）风险管控薄弱
风险管控薄弱是长期以来制约城商行发展的重要瓶颈之一。一是风险管理架构尚未建立完善，风险管理活动仍集中于传统信贷领域，还不能做到对市场风险和操作风险的全面覆盖，离全面风险管理体系的要求相差甚远。
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二是风险管理技术落后，风险识别和评估能力不强，大多数银行没有开发量化模型，还不能实现风险的动态监测和量化管理。
三是风险管理赖以开展的业务信息系统不完善，数据缺乏，还不能做到对风险的科学定价。
四是风险管理人才缺乏，风险管理队伍薄弱，制约了风险管理水平的提高。
四、城商行成功发展路径
我国经济发展方式的转变和城商行发展所处的内外环境所发生深刻的变化，将迫使城商行加快发展模式转型。改变传统的重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的外延粗放型同质化发展模式，真正构建起集约化经营、内涵式发展、具有竞争力的现代城商行管理模式，是城商行面临的必然选择。
因此，运用差异化战略理论、比较优势理论、流程银行理论、核心竞争力理论等理论，指导城商行采取差异化、特色化发展的战略定位，绕开比较劣势，把比较优势转化为竞争优势，做到小而精、小而专、小而强，走一条差异化、特色化、精细化的发展路径，是我国城商行“十二五”时期发展模式转型的主要路径。
（一）发展战略从同质化向差异化转型
城商行成立伊始，虽然都定位为“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”。但在追求“做强、做大”攀比心理作用下，一些城商行在既无特色产品、风控能力，又无地缘优势、赢利保证的情况下，盲目跟风进行更名、跨区域经营，造成城商行同质化发展严重。因此，城商行发展战略必须从同质化向差异化转型。
首先，必须要明确发展战略定位。城商行应结合自身特色和所处环境，制订
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清晰准确的战略定位，克服“攀比”心理和做大做强的误区。结合发达国家银行机构发展经验和我国城商行的发展情况，城商行的发展战略定位可以概括为四种：一是综合定位，做大做强，发展为全国性的股份制银行，比如招商银行、浦东发展银行等。二是依托区域优势，发展成为在某个经济区域内具有较大影响力的区域性银行，如广西北部湾银行。三是依托大股东资源，与大股东资源整合，提供某类专业特色产品的银行，如昆仑银行、平安银行。四是坚持差异化，“深耕”市场，做深做透，在某方面具有特色和竞争力的银行，如包商银行、哈尔滨银行等。在明确发展战略定位的基础上，制定明确的发展愿景、银行使命、战略目标和保障措施，并保持战略的长期性和持续性，不应随意彻底改变既定发展战略。
其次，必须要明确市场定位。城商行应坚持差异化的市场定位，避开同质化严重、竞争激烈的“红海”，积极寻找适合自己发展的“蓝海”，坚持“有所为有所不为”，在某一市场领域形成比较优势，培育业务经营特色，打造核心竞争力。纵观国外银行业的发展历史可以看出，随着市场开放程度加大以及市场需求多样化和个性化的发展，国外银行竞争战略经历了从无竞争战略、无差异化竞争，初步差异化竞争再到深化差异化竞争的发展历程。我国城商行也经历了从成立初期盲目模仿国有银行“垒大户”，到逐步重视“中小企业”寻求自身特色的过程。“十二五”期间，将是城商行深化差异化竞争的过程。因此，城商行应结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间和经营管理水平确定重点服务或者合作对象，扬长避短，坚持走差异化经营、特色化发展道路，形成自身特色和比较竞争优势。
（二）向专业化、特色化发展模式转型
与国有商业银行相比，城商行缺乏机构网络优势，靠“拼价格，拼关系，拼
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费用”的单一业务发展模式和服务模式，难以与国有银行相抗衡。城商行要在国有银行和全国股份制银行的夹缝中生存，业务发展、服务手段和盈利模式必须从单一化向专业化、特色化、多元化的发展模式转型。
首先，坚持经营专业化的发展方向。城商行要取得发展，必须绕开与其他银行相比的劣势，要寻找自身的比较优势，在某一业务领域形成专业品牌，坚持专业化发展，形成核心竞争力。“十一五”期间，一些城商行在专业化发展方面进行了探索，并取得了成功，比如包商银行、台州市商业银行、哈尔滨银行等，他们专注于中小企业金融服务和小额信贷业务，有效避开其他银行的同质化竞争，打造“微贷业务”、“小额信贷业务”特色业务品牌，形成了专业化经营优势，赢得了客户和市场的认同，业务发展速度、总资产收益率和加权平均净资产收益率等指标均大幅超过同业平均水平。汉口银行针对武汉尤其是东湖国家自主创新示范区内的科技型企业的金融服务需求，积极借鉴具有国际影响力的美国硅谷银行服务科技型企业的经验与模式，成立了“中国硅谷银行”，专门为科技型企业提供“融资”支持和金融服务，形成了自身具有鲜明特色的科技金融服务品牌。“十二五”期间，城商行应结合区域经济发展情况，深化专业化、特色化经营，在某一业务领域或服务某一客户群体中形成专业化竞争优势，赢得业务的发展空间。
其次，坚持服务特色化发展方向。与国有银行相比，城商行由于起步比较晚，在机构网络、科技系统、人员素质、服务水平等方面，仍存在比较大的差距。因此，城商行应坚持服务特色化的发展方向，加强服务手段创新，做到以“特色”取胜。比如，由于缺乏网络优势，城商行在发展零售业务方面往往感到比较困难，因此，国内城商行可以借鉴国外社区银行的模式，扬长避短，提高银行零售业务
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的竞争力。在选择网点时，尽可能靠近居民区，对网点也进行相应的改造，装修风格、环境布置、客户服务等方面体现以“客户为中心”的理念和特色，依托社区地缘优势，实现有特色的客户关系管理；在产品服务方面，利用社区银行的信息对称和交易成本较低的优势，降低银行经营风险，采取“求异型”营销策略，提供符合社区内企业和居民金融需求的特色代收代付业务、理财服务、社区居民贷款以及发展专门针对中小企业的贷款等，形成特色化服务优势。
最后，坚持产品和盈利多元化的发展方向。城商行应利用总部优势和地缘优势，分析现有和潜在的目标客户群体的金融需求，大胆进行创新，开发个性产品，推动形成特色化和多元化的产品体系，如除了在传统的存贷、结算、汇兑等业务上精益求精外，更应发挥自己的地缘优势，面向市政工程服务、面向市属企业创建特色化的金融产品，面向中小企业开发信用或低担保形式的金融产品，或立足三农、立足社区进行信用工具和结算工具创新。比如，杭州银行针对超市供应商推出了完全信用贷款产品———“超前贷”，针对科技型小企业科技转化生产力阶段的“订单贷”，针对流动资产占比较大的企业推出的“仓储贷”，针对现代服务业连锁型企业的“连锁贷”，针对个体工商户的“银行卡内授信贷款”等。同时，在“十二五”期间将逐步推行利率市场化，商业银行传统存贷利差缩小、盈利空间面临挑战的背景下，城商行应发挥决策链条短的优势，创新差异化的产品定价策略，大力发展投资银行业务、资金业务、财务顾问业务、资产托管业务、金融租赁、理财产品等为代表的新兴金融业务，积极培育新的利润增长点，推动盈利模式从单纯依靠利差向多元化方向发展。
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