（三）从粗放式向流程银行管理模式转型
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粗放式经营是城商行普遍存在的现象，其背后是传统的经营管理模式造成的。目前，城商行大多数是”部门银行”的组织架构和业务流程。“部门银行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，导致了城商行的运营效率和成本控制能力低下的问题，风险控制力不强。因此，城商行按照“流程银行”改革银行的组织结构和业务流程，是构建现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力的必然选择。
首先，要建立与“流程银行”相适应的组织机构。一是按照业务条线垂直化管理的要求建立战略单元的组织机构，针对公司业务、零售业务、中小企业、银行卡、网上银行等新兴业务，按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元。二是推行扁平化管理，精简管理层级。通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。三是推行集中化管理，实现前中后台分离。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。
其次，依托科技信息平台建设，构建差异化流程。按照“以客户为中心”的原则（这里的“客户”既是指银行的外部客户，也指内部的客户，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户），充分应用先进信息技术，按照客户的需要和为客户提供最方便、最优质服务的思想重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定
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位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，减少无效劳动，比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务；对信贷业务针对大公司客户、中小企业、微小企业的不同特点采取不同的审批流程等，提高流程效率和差异化服务的能力。
（四）向全面风险管理模式转型
风险管控能力是银行实现持续发展的关键。中小银行要取得转型成功，必须有科学的风险文化价值导向，依靠科技，建立覆盖市场风险、信用风险、操作风险的全面风险管理模式。
首先，建立科学的风险理念和合规文化。利益驱动和价值导向，基本决定着商业银行的风险导向。在全面风险管理模式中，应以风险理念和合规文化为导向，大力培育“追求滤掉风险的真实效益”的风险理念和倡导“人人合规，事事合规”的合规文化，塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯，引导各个层次、各个岗位、各个环节树立追求相对稳健经营的价值导向和合规意识。
其次，以技术为支撑来构建高效的风险管理体系。在风险管理技术上，全面开发了自己的内部评级系统，建立高度敏感的风险量化技术系统，力求全面覆盖信用风险、市场风险和操作风险等各类风险。依靠风险量化技术，对风险与收益进行量化管理，建立科学的风险定价机制；开发建立各种风险量化管理模型，通过建立相关数据库等方式，实现对风险的预警机制，减少人为因素的影响，客观、全面、高效的对存在的风险进行评估分析；开发风险管理信息系统，实现对风险的全过程的动态、实时监控，实现全行风险管理信息共享，提高风险管理的信息
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化水平。
最后，制定覆盖各条线、各岗位、各业务环节的内控制度和机制。通过制度和机制建立，将风险管理政策深入渗透到各类业务、各类活动当中，实现将全面风险管理由理念型的软约束转变为制度型的硬约束，有效降低风险发生的概率。在信贷风险方面，建立风险垂直管理体制，健全“审贷”分离的体制，实施风险官总行委派制，建立专业审贷小组，提高专业化审贷水平，针对地区差异出台详细的区域性信贷政策，进一步贴近市场，提高效率，对不同管理水平的分行实现差异化信贷授信管理政策。在内部控制方面，保证每个操作环节、每个业务流程的有效监督制衡，确保内部管理制度的有效执行。
（五）实现从高成本消耗向低成本消耗模式转型
近年来，随着城商行的发展壮大，部分城商行纷纷加快开设异地分支机构的步伐，急于从地方性商业银行向区域性商业银行发展。随着管理半径的加大，一些实力不强的城商行逐渐暴露了经营管理能力不足、授信与风险控制不平衡、人才缺乏、成本开支过大等问题。“十二五”期间，随着《巴塞尔协议Ⅲ》的实施和我国加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管，城商行的跨区域发展将受到更加严格的资本约束，迫切需要城商行跨区域经营模式从大量开设分支机构的高成本消耗模式，向建立战略联盟的低成本消耗模式转型。
首先，与国内其它银行建立战略联盟。城商行跨区域发展的一个最主要目的就是要解决网点不足、机构网络覆盖率低的问题。城商行在跨区域发展过程中应加强业务、资金、信息、人才领域的合作与交流，建立联盟，进行优势互补和资
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源共享，解决这一问题。或共同出资成立联盟集团，统一为城商行提供系统、技术、产品研发、运营保障支持等服务，降低城商行的运营成本。比如，上海5家股份制商业银行曾组建一个联盟，5家行的客户可以在任何一家营业网点柜台办理存取款业务；中行拟与南洋商业银行网络共享，实现通存通兑；平安银行为了克服因网点不足信用卡还款不方便的问题，把平安银行的信用卡与交通银行的借记卡挂钩做自动还款，手续费由平安银行支付，从而方便了平安银行的客户并减轻了客户的还款成本，交通银行则获取了中间业务收入。这些模式值得城商行借鉴和推广。
其次，与非银行金融机构建立战略联盟。城商行可逐步加强与保险公司、证券公司之间在产品销售、代收保费、代付保险理赔金、存款业务、资金网络清算、银行卡业务等方面的战略联盟，利用双方优势推动共同发展。
最后，与企业建立战略联盟。城商行可与跨国公司、大型集团公司、大型超市以及大型连锁企业建立战略联盟，为客户提供增值便利服务，实现客户资源共享。
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