询。另外，宝钢还积极开展与战略客户的技术合作，与战略客户共同组建了跨企业、跨专业的研产销一体化推进小组，将供应链上下游有机结合，对产品从研发、制造到销售全过程进行管理，既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。
在采购环节供应链管理方面，快速响应客户需求、降低采购成本是企业采购供应链管理的关键。宝钢集团和直接供应商建立战略合作关系，没有采购代理和中间环节，并且与具有竞争优势的供应商签订长期协议或合同，确保了采购渠道的稳定性，也建立了共同发展、互利双赢的供应链。宝钢还建立了采购信息平台，将生产需求、采购计划、物料供应等统一在相同的电子平台上，实现信息共享。
(2)企业价值链分析
宝钢在进行企业价值链分析时，采用了作业成本管理法。宝钢采取的作业成本法主要是针对标准成本管理的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。一方面通过合理分摊间接费用和销售管理费用，科学地计算明细产品成本，为产品销售定价提供成本数据支持；另一方面通过对不同产品的盈利能力分析，为生产组织提供依据，强化对机会成本、机会收益的判断和选择，最大限度增加公司效益。
宝钢注重生产流程管理，运用作业成本的思路，对资源
在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，进一步优化价值链和产品数量种类的组合，从而优化资源配臵。同时科学制定成本标准，完善标准成本管理。宝钢还将作业成本法的推进与成本绩效评价相结合，细化预算因子，优化成本绩效衡量方法，改进成本绩效管理。
(3)竞争对手价值链分析
除了行业价值链和企业内部价值链外，对竞争对手价值链的分析也是至关重要的。宝钢也相当重视竞争对手价值链的分析，在具体应用中，宝钢采纳了标杆管理的方法。
标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程，企业通过与竞争对手在产品性能、服务等方面的对比，更客观的进行业绩评价，提高自身的业绩水平。宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上，丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。
宝钢集团十分注重对国内外先进企业成本信息的跟踪，吸收它们先进的成本管理手段和方法。宝钢建立了多层次、全方位的对标体系，与对标企业相互交流获取信息，并且在内部还建立了信息共享平台，重点对对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。这样健全的机制促使成本管理者不断地自我加压，主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。
2．战略定位分析
战略定位是企业在市场上选择怎样的竞争手段来提高企业的竞争能力，以实现自己的战略目标。每一个成功的企业都拥有一个基于对自身环境的正确认识和科学判断的战略规划。宝钢集团在对自己所处的国内外竞争环境分析的基础上，着重在钢铁精品战略、可持续发展战略等方面促进新一轮发展。
在机遇和优势方面，随着中国加入WTO，世界制造业正在向中国转移，我国经济融入国际经济步伐加快，同时我国的政治保持稳定、经济高速增长，这都为钢铁工业的发展提供了极佳的外部环境。另外，宝钢集团所处的“长三角”地区，正加速发展成为世界级的以制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心，地理优势突出。
在面临的挑战方面，国内钢铁企业迅速崛起，超大规模的国际钢铁集团及战略联盟不断涌现，国内钢铁企业的同业竞争和国外钢铁企业尖端产品的竞争将更加激烈。另外，随着国内钢铁业产能的迅速扩大，国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题日益显现，这也将制约企业的规模扩张和战略布局。国内钢铁业相对分散，而上下游行业的集中度又高于钢铁业，所以钢铁制造业将面临更为严苛的市场压力。
面对日益激烈的竞争环境，宝钢坚持精品战略，将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上，并在这些
行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略客户群，进一步发展了企业优势。宝钢集团还注重企业的绿色化、可持续化发展，积极推进“清洁生产”和“绿色制造”，优化钢铁制造流程，提高资源和能源使用效率，降低各类能耗，积极研究和使用减少排放和资源可循环使用的新技术。使其从单纯地提供钢铁产品的制造业向绿色化制造业转变，履行其对环境的社会责任。
3．成本动因分析
战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因，相对于结构性成本动因，企业更容易从执行性成本动因入手来改善企业的竞争优势。宝钢则主要抓住质量管理这一执行性成本动因，采用目标聚集战略，在激烈的市场竞争中以提供高品质的产品取胜。
宝钢集团全面归纳管理质量成本，通过制定质量成本管理的流程，对质量成本进行预算分析。制造管理部门负责对质量成本进行跟踪，对各部门质量成本年度目标进行审核，并对主要质量问题进行确认，不断寻求质量改进方法。生产部门则负责本部门质量成本目标的制定、实施、分析和改进等工作。
宝钢不断完善自身质量成本管理体系，优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量。通过提高生产操作水平，强化内部控制，稳定产品质量，从而可以减少质量降低，
带来效益的增加。同时，宝钢还不断挖掘涉及生产经营方面的各种隐性成本，如信息传递效率低、工序组织协调性差、技术创新能力低、资金运作能力低等方面，从而采取措施进行改进。
当然，宝钢集团在重点分析质量管理这一成本动因的同时，也没有忽略其他成本动因，如公司选址、员工向心力的形成，学习氛围的形成等一系列影响公司竞争优势的成本动因，最终使宝钢集团在竞争激烈的钢铁行业中保持自身独特的竞争力。
（二）宝钢集团应用战略成本管理的成功经验 通过对宝钢应用战略成本管理的具体分析，可以看出宝钢在原有成本管理系统的基础上，应用战略成本管理成功地实现了成本管理体制的变革，形成企业特有的成本竞争力。宝钢的成功为国内企业进行战略成本改革开辟了良好的先例，其成功经验也可以为大多数制造业企业所借鉴。宝钢应用战略成本管理的成功经验总结有以下几点：
1．宝钢在应用战略成本管理时，重点从价值链、战略定位和成本动因三个方面进行分析，并结合自身实际创造性地对这些分析方法加以应用。宝钢在进行价值链分析时，重点分析行业价值链，大力推进战略供应链成本管理，通过供应链合作企业的紧密合作，达到降低供应链整体成本的目的。在进行行业价值链分析的同时，也注重企业内部价值链与竞