件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。
4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会
竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法3）薪金水平怎样？4）有什么样的用人政策 二、招聘内部环境分析
1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。
2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。
3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 32、优秀企业吸引人才的优势
1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡 33、企业吸引人才其它途径和方法
1、向应聘者介绍企业的真实信息 2、利用廉价的广告机会
3、与职业中介机构保持密切联系 4、建立自己的人际关系网 5、营造尊重人才的氛围
6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录） 34、人才选拔的程序和方法
1、筛选申请材料
（1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定
及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度 2、预备性面试
预备性面试关注的五个方面： （1）对简历内容进行简要核对
（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化 （3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平 （4）注意求职者的非言语行为 （5）与岗位要求符合性
（6）应根据岗位说明书的要求选拔 3、职业心理测试
4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 5、结构化面试：主要功能是选优
6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等
7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：
（１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据 （２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容 （３）慎重选择第三方。
（４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信 （５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。
第四节 人力资源流动管理
第一单元 员工晋升管理 1、人力资源流动的种类：
人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。 按照流动范围，可以将人力资源分为国际流动和国内流动（企业之间流动和企业内部流动）。 按照流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动。 - 16 -
企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。 按照人力资源流动的社会方向，可以分为水平流动和垂直流动两种。
按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可分为：自愿流出、非自愿流出（开除等企业行为）、自然流出。 2、晋升：员工在组织中由低级岗位向向更高级别岗位变动的过程。 晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。 3、晋升的作用：
（1）减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；
（2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度的激发企业内部员工和积极性、主动性、创造性； （3）有效防止专业人才的流失，维持企业人力资源稳定；同时能吸引外部优秀人才； （4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。
不足：近亲繁殖，不利于专业人才的更新；因循守旧，不利于管理方式方法的变革；常常成为企业管理层与员工之间产生矛盾的根源。
4、员工晋升的种类：
内部晋升制的对象和范围仅限于企业内部员工，外部聘用制的对象和范围仅限于企业外部应聘者。
按照晋升的幅度，企业员工内部晋升制可以分为常规晋升和破格晋升。
在晋升和工资待遇上可以有三种情形：（1）职务和工资同时晋升；（2）岗位晋升而工资不晋升；（3）工资晋升而职务不晋升。 按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。 5、员工晋升策略的选择：
（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略； （2）以员工竞争能力为依据的晋升策略； （3）以员工综合实力为依据的晋升策略。
（4）以年功为依据的晋升策略(1.操作容易，2提高员工忠诚度和持久性，有效降低流失率。不足：对老员工有利，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工积极性；容易引发新老员工的对立和冲突，造成组织的不团结) 6、实施晋升策略应采取的措施： （1）管理者应该强调企业内部晋升政策；
（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；
（3）明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图； （4）企业定期公布内部岗位空缺情况；
（5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为； （6）企业员工晋升过程中的正规化。
7、员工的晋升管理包括员工晋升的准备工作和员工晋升的基本程序。 员工晋升的准备工作：员工个人资料和管理者的资料。 员工晋升的基本程序： （1）部门主管提出晋升申请书； （2）人力资源部审核与调整； （3）提出岗位员工空缺报告；
（4）选择适合晋升的对象和方法（工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品和资历）；（5）批准和任命； （6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）。 8、选择晋升候选人的方法：
（1）配对比较法；（2）主管评定法；（3）评价中心法（适用于管理人员，特别是高层管理者的晋升考评）；（4）升等考试法；（5）综合选拔法。
第二单元 员工调动与降职管理
1、员工调动：指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不在意味着员工的晋升或降职。 2、员工调动的目的：
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（1）满足企业调整组织结构的需要； （2）使晋升渠道保持畅通； （3）满足员工的需要；
（4）处理劳动关系冲突的有效方法； （5）获得不同经验的重要途径。 3、工作岗位轮换好处：
（1）新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情； （2）一个学习过程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识； （3）增加员工就业的安全性；
（4）可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会； （5）改善团队小环境的组织氛围；
（6）有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。
4、降职：企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位转移的过程。
晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动；而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。
5、当员工出现违纪行为时（如：员工不能按照规定上下班；员工不服从上级的领导；严重干扰其他员工或管理者正常工作；偷盗行为；员工在工作中违反安全操作规程的行为；其他违反企业规章制度的行为），企业可以采取以下措施进行处罚： （1）谈话，即批评； （2）警告（书面）； （3）惩戒性调动和降职；
（4）暂时停职（一种是带薪；一种是不带薪）。 第三单元 员工流动率的计算与分析 编制员工流动率定期调查表，从以下4方面 1. 企业工作条件和环境方面的因素； 2. 员工家庭生活方面的影响因素； 3. 员工个人发展；
4. 其他影响员工流动的因素 总流动率的计算
员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工平均人数*100%。不能反映企业员工流动的具体原因。 通常分1.主动辞职率、被动离职率、员工辞退率。
员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期起初员工总数 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期起初员工总数
1、员工变动率主要变量的测量与分析，五种常见变量进行测量和分析： （1）对员工工作满意度的测量与分析评价 反向作用 （2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价 反向作用； （3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价 正向作用 （4）非工作影响因素及其对工作行为的影响 正向作用。
（5）员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向 正向作用。
2、工作内容是决定工作满意度及员工流动的意向比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。
3、工作满意度有关的指标：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。
4、非工作影响因素：员工非工作价值和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响。此外，员工家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等。 - 18 -
5、非工作影响因素的分析研究：对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动的员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查；对相应的人力资源市场进行调查；对潜在的需要增加的劳动力进行调查。 6、员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向。 7、员工流动率的其他分析方法：
（1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查，常借助中介机构完成。
（2）群体批次分析法 对某一批次的员工进行跟踪调查，定期对选定的一批员工，包括在职和离职的进行分析比较。可以从员工的感性认识，工作满意度及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不仅仅是某一时点的静态分析上；
（3）成本收益分析法； （4）员工流动后果分析。
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第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计
企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。 员工培训开发是企业对付经济和技术变化的第一道防线。
系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。
培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定
培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。
培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？ 企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、
培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
一、员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。
它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。 二、员工培训开发规划系统
员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。5W1H - 20 -