想的活动空间是封闭的，有限的，想象是开放的，无限的；5.想象思维的结果可以超出现实，联想不能；6.想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。 五、逻辑思维与辩证思维 （一）逻辑思维在创新中的作用
广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。
逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题。2、直接创新。3、筛选设想。4、评价成果。5、推广应用。6、总结提高。 逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。 （二）辩证思维在创新中的作用
辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。 辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用。2、突破作用。3、提升作用。 一、发散思维训练（P191）
（一）关于材料性能选择的发散思维训。 （二）关于形态位置选择的发散思维。 （三）关于数量选择的发散思维。 （四）关于方式方法选择的发散思维。 二、收敛思维训练（P192） 三、想象思维训练（P192-195）
想象思维的训练包括一般训练和强化训练。 （一）无意想象训练
无意想象训练的训练主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。 （二）再造性想象训练
再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。
（三）创造性想象训练：不限于已有记忆想象的水平，而是通过对已有记忆表象的加工、改造、重组的思维操作活动，产生出新的形象。
（四）幻想性想象训练
幻想性想象包含了创造的成分，或者是创造的先导。
四、联想思维训练（P195-197）
1、空间接近联想；2、时间接近联想；3、外形相似联想；4、意义相似联想；5、对比联想6、因果联想 五、逻辑思维训练（P197-198）
逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。具体训练的方法如下： 1、严格遵循逻辑法则；2、结合案例，深思熟虑；3、熟能生巧，举一反三。
六、辩证思维训练（P198-202）
1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来
2、要从正反两方面去思考。 3、兼顾长远和当前要的观点
4、行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析 5、抓住主要矛盾的观点
6、用发展的眼观看问题，这是辨证思维的重要特点。 7、不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。 8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。
9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。
10、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。 11、善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。 12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。 13、进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。
14、对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。
第二单元 方法创新
知识要求： - 26 -
一、设问检查法
含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地
进行思考，探求较好的创新方案。
特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任
等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。
适用范围：群众性的合理化建议活动，可以与智力激励法等其他技法联合运用。
二、智力激励法
含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激
发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。 （一）基本原则：
1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则：限定时间为30分钟－60分钟，人数10人左右 （二）组织形式
智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想——免费搭车，引起链式反应。 能力要求： 一、设问检查法
（一）奥斯本检核表法（P205-208）
奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提
问。
六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、
缩减；借助其他模型：启发。
九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。
（二）5W1H法
实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么（Why）？做什么（What）？何人（Who）？何地（Where）？如何（How）？
六个方面进行检查并提问。 （三）和田十二法
加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定
二、组合技法（P208-210）
1、主体附加法（常用于对产品作不断完善改进时使用）；2、二元坐标法；3、焦点法（发散式—主要用于新产品、新技术、新
思维的推广应用，集中式—主要用于寻找某一问题的解决途径）；4、形态分析法（明确问题、要素分析、形态分析、方案综合和选择） 三、逆向转换型技法（P210-211）
逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行
创新的方法。（末日管理） 四、分析列举型技法（P211-213）
1、特性列举法2、缺点列举法（会议法、用户调查法、对照比较法）3、希望点列举法4、 成对列举法
特性列举法是美国布拉斯加大学教授克劳福特发明，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何
实施。
五、智力激励法（P213-214）准备阶段、热身、明确问题、自由畅谈、加工整理
第三节 企业员工培训开发成果的转化
培训成果转化的四个层面
从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。
第一个层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。
第二个层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。 第三个层面：融会贯通。 第四个层面：自我管理。
培训转化理论
影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。
每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：
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理论 同因素理论 强调重点 培训环境与工作环境完全相同 适用条件 工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训 工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训 各种类型的培训内容和环境 激励推广理论 一般原则运用于多种不同的工作环境 有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆 认知转换理论 一、培训成果转换机制（简答） （一）环境支持机制
1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。
支持程度 在培训中任教 目标管理 强化 实践技能 参与 鼓励 接受
2、同事支持 促进同事支持的方法①在受训者之间建立支持网②培训老师也可以利用内部简讯的形式，指导受训者进行培训成果转换③培训教师还可向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。 3、受训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。
4、应用所学技能的机会：执行机会的多少具体体现：①受训者是否执行过该类型任务②受训者执行了多少次该类型任务③难度大且富有挑战性的该任务的执行情况。
5、技术支持（电子执行支持系统—EPSS） （二）激励机制
培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。 培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。
美国心理学家弗隆提出：期望理论处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系。激励将发挥很大的作用。
培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论、以及目标设置理论密切相关。 亚当斯提出：公平理论 洛克提出：目标设置理论 （三）有效的培训成果转化方法的使用 二、培训成果转化方法
真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下
方法：
1、建立学习小组； 2、行动计划 3、多阶段培训方案 4、应用表单
5、营造支持性的工作环境 促进培训成果转化的技巧如下： 1、关注培训讲师的授课风格
2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 3、培训讲师建立适当的学习应用目标
4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容
5、建立合理的考核奖励机制：①制定配套的合理考核机制；②组织配套的评比活动；③提供配套的奖励措施
第四节 职业生涯管理
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高 低 重点内容 作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度地转移 与受训者共同制定转移目标，提出待解决的项目或课题，提供必要的各种资源，明确进度要求 与受训者讨论培训成果应用情况，对成功应用加以弘扬，对失误加以引导解决 提供工作中的现在机会让受训者应用新知识技能 全过程关心了解培训进展、受训者的收获 通过重新安排工作日程让员工安心参加培训 承认培训的重要性，同意员工参加培训 第一单元 组织的职业生涯管理
一、职业生涯管理的概念
职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，
从而促进组织目标实现的活动过程。
它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，
通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制
按照管理主体和客体的不同，可将职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。 实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。
组织的成长发展培训计划和个人的早期职业生涯问题，在管理的职务轮换、绩效考核、开发性培训中紧密相连。
企业方面的管理重点
1、确定企业人力资源的需求与预测
2、将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能
3、依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。 4、确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整
5、拟订企业的人才培育计划，由系统地提升生产效率，激发潜能。 6、制定企业内晋升与轮调的计划 7、进行工作评价与人力配置的整合 8、增加员工对公司的忠诚度及向心力 9、显现企业持续发展的经营理念 10、协助员工辨别工作上的风险与机会 11、降低员工的流动率与离职率
12、更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效 员工个人方面的管理重点 1、获得充分的企业发展信息
2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力 3、对自己的工作进行恰当的自我批评
4、参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发 5、通过企业的协助，确认自我生涯发展道路 6、增进自我的工作能力和技术
7、促进自我成长，并争取向上升迁的机会 8、使自我的潜能更有效地被激发出来
9、结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划 二、组织职业生涯管理的目标
组织职业生涯管理，为员工职业生涯的成功提供基本的载体和科学的指导，对员工的职业生涯发展具有重要作用，应体现以下四个方面的目标：
1、实现员工的组织化 2、实现员工发展与组织发展的统一 3、实现员工能力和潜能的发展 4、促进企业事业的长久发展
三、组织职业生涯管理的原则
1、利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点 2、机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证
3、协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，
这样才能有利于组织与员工双方的发展。
4、时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工
尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。
5、发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。 6、全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。
四、组织职业生涯管理的任务
组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。具体而言，主要包括以下六项：
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1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2、确定组织发展目标与职业需求规划3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工
作4、职业生涯发展评估5、工作与职业生涯的调适6、职业生涯发展 五、组织职业生涯管理中的角色 （一）组织最高领导者
组织最高领导者是组织职业生涯管理的重要人物， （二）人力资源管理部门
人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理， （三）职业生涯委员会
职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构 （四）职业生涯指导顾问
职业生涯指导顾问有具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任自身管理人员担任 职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四方面： 1、直接为员工的职业生涯发展提供咨询 2、帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作 3、协助组织做好员工的晋升工作
4、协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡 （五）直接上级
直接上级是职业生涯管理中不可或缺的角色
作用：①对员工潜能的定位起重要作用②使员工发挥自己的能力，展现自己的潜力③可以充当顾问的角色④利用自己的“关系网”促进员工的晋升 （六）直接下级
员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出优秀的直接下级。 （七）同级
同级别的员工由于所处的角度不同，往往对问题有不同的看法和建议。 六、组织职业生涯发展规划的制订
建立职业生涯通道即为组织的职业生涯发展规划的制订的过程。其目的在于促进企业现有人才更有效的发展。 制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题： 1、为员工考虑新的或非传统的职业通道
2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 3、为所有员工提供均等就业与发展的机会 4、注重员工个人发展需要的满足
5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。 6、确定培训和发展需要的方法
七、职业生涯路径设计
职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向与发展机会。
职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序，对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。
职业路径设计具体有以下几种形式： （一）传统职业生涯路径
传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。
技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响对人力资源的需求。 （二）网状职业生涯路径
网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。
它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。
当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳定性。 （三）横向职业路径 - 30 -