前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上 （四）双重职业路径
双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更
双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。
传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展 三、组织职业生涯管理的制度与措施
组织职业生涯管理常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度，帮助员工设计职业生涯规划方案，开展职业生涯年度评审，建立组织职业信息系统 （一） （二）
建立职业记录及职业公告制度 职业生涯发展规划方案的设计
这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。
在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格特征、职业意愿（或职业原动力）、组织和外部环境，以及设定的职业发展目标
开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。
1、员工职业生涯规划方案的内容
题目；个人职业方向；社会环境分析结果；所在单位分析结果；相关人物及其建议；职业生涯目标及其实现时间；成功的标准；
自身条件、潜力状况；目前能力与生涯目标之间的差距；解决差距的办法。
解决方法：教育培训、讨论交流和实践锻炼 2、制定员工的职业生涯规划表
职业生涯规划表，是组织对于员工实施职业生涯规划与管理的主要方法之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重
要工具。
（其表格内容详见P236表3-6）
（三）
提供职业生涯发展通道
员工职业生涯发展是组织存在与发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件、设置职业通道、对
员工职业发展予以帮助，是组织应尽的责任和义务，也是组织的一项重要任务。
1、帮助员工制订和执行职业生涯规划
重点是协助员工在个人目标与组织内实际存在的机会之间，达到更好的结合，而且应强调提供心理上的成功。具体应帮助员工
制订、执行和修订生涯规划。
2、组织要为员工提供职业通道
职业通道，是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。
组织首先应当建设主干道；其次设置多条临近主干道，使其成为达到职业发展目标的辅助职业通道，通过不同的通道共同实现
职业发展的目标。
3、组织要为员工疏散职业通道
组织为员工发展设置了职业通道之后，还要关注来自各方面的障碍，并立足于员工人生发展，寻找障碍来源，有针对性地解决
问题，排除障碍，使员工职业发展通道保持畅通。 （四）
组织职业生涯年度评审 1、职业生涯年度评审的目的和意义
年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。
意义：年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘点”，它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，
发现存在的问题，根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作，而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整。
职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流 目的：（1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正 （2）使员工知道别人怎样看待他的工作
（3）使员工能够无拘束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望 （4）消除组织内可能存在的误解。
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2、组织职业生涯年度评审的方式
具体方法包括：自我评价、直线经理评估、全员评估 具体方式：谈话方式。 3、职业生涯年度评审会谈
职业生涯面谈，一般是由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。
作用有：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。
职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽略或需要关注：一是谈失败需要勇气，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。 通过对不同角色意见的反馈与整理，组织应结合员工自身的情况，对其职业生涯规划与组织继任规划进行调整。调整的重点在于根据修正后的职业生涯中期、短期和近期目标重新评价员工在观念、知识和能上的差距，调整与选择缩短差距的方法。 注意事项：
组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题： 1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景 2、明晰组织职业生涯发展路径 3、注重工作与职业的弹性化
第二单元 分阶段的职业生涯管理
一、职业选择与职业准备阶段
组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步
整合新员工。
二、职业生涯早期阶段
本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区
即建立和发展职业锚。 三、职业生涯中期阶段
本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加
强职业生涯管理。一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期；另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯通道。 四、职业生涯后期阶段
本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。 能力要求
一、员工职业生涯早期的组织管理 （一）相互接纳的表示
1、新员工接纳组织有信号发出
（1）决定留在组织中（2）发挥出高水平的内激励和承诺（3）关注组织的发展，具有团队意识和参与意识 （4）接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级 2、组织对新员工的接纳
（1）正面的实绩评定（2）分享组织的“机密”（3）流向组织内核。内核是组织重大事件的决策和执行指挥部。 （4）提升（5）增加薪资（6）分配新工作（7）仪式活动 二、员工职业生涯中期的组织管理
职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和
补救，加强职业管理，具体措施如下：
①提拔晋升，职业道路畅通②安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作③实施工作轮换④继续教育和培
训⑤赋予员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会⑥改善工作环境和条件，增加报酬福利⑦实施灵活的处理方案 三、员工职业生涯后期的组织管理
为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理十分必要。 做好细致的思想工作 做好退休后的计划与安排
1） 因人而异，帮助每一个即将退休者制订退休计划，尽可能地把退休生活安排的丰富多彩又有意义 2） 组织要以多种形式关心退休员工 - 32 -
3） 经常召开退休员工座谈会，向退休者通报企业发展情况、互通信息；征求他们的意见和建议；加强员工之间的沟通、联系和
友谊
4） 有些员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们。 做好退休之际的工作衔接
1）组织要有计划地分期分批安排应当退休的人员退休，切不可因为退休影响工作正常进行 2）选好退休员工工作的接替者 3）及早进行交替者的培养工作
4）帮助退休员工与其接替者做好具体工作交接，保证工作顺利进行。
四、组织对职业锚的开发
职业锚是员工个人发展的职业定位或者是长期的贡献区。员工能否确认自己所渴望的锚位，组织是否为其提供职业发展的顺畅
通道，是重要的决定性因素之一。
组织从以下角度进行职业锚的开发：
（一）分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会。 （二）帮助和指导员工寻觅职业锚
具体分为三个步骤：
1、收集个体的具体资料2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论 3、帮助员工从信息资料中，认识自己的一般形象
哈佛商学院研究的六种方法：写自传、志趣考察、价值观研究、24小时日记、与别人面谈、生活方式描述
（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道
1、掌握员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚，员工个人的职业能力以及所适宜的职业 2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求 3、员工个人目标与组织需求相匹配
4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划 5、实施计划方案
第三单元 职业生涯系统管理
组织职业生涯管理应建立由层次系统、过程系统、保障系统构成的立体结构的职业生涯开发系统
一、层次系统的内容
不同层次上的职业生涯开发工作都应尽可能使组织需求与个人需求相协调，并在企业总战略的指导下进行。 二、过程系统的内容
组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提高于一体的过程系统。过程系统包括开发需求与规划系统、投入与产
出系统、评估与反馈系统等内容。 三、保障系统的内容
层次系统和过程系统只有在保障系统完善的情况下才能顺利运转。保障系统涉及三方面：思想建设、组织建设、制度建设 上述层次、过程、保障三个子系统构成纵横交叉、立体的企业职业生涯开发系统，可将企业职业生涯开发的责权利落实到各相
关层次，并且每个层次上的职业生涯开发工作都在制度的保障下按一定的程序进行，只有这样才能保证企业人力资源开发工作具有较高的合理性与效率，使企业充分发挥其资源优化组合的绝对优势和相对优势。 一、组织职业生涯系统化管理策略
组织应采用多种职业生涯开发策略与方法推动员工的职业生涯发展和组织发展，主要体现在以下九方面： （一） （二） （三）
将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体 加强员工需求与组织需求的有机结合
加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系
例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人员接替规划等。
将现有的员工职业生涯开发工具与人力资源管理活动综合在一起，以实现最大的效益；还应将员工职业生涯开发工作直接与质量意识相联系。
（四） （五） （六）
通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用 提供各种工具和方法没让职业生涯开发系统更具开放性
重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力
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必须建立责任机制，保证一线经理的参加并担任责任。
（七） （八） （九）
对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广
在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析 坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作
二、组织职业生涯系统化管理方法
（一）以切实可行的活动对实施情况进行追踪 （二）尽可能与其它管理活动相结合 （三）持续不断地交流与计划 （四）赋予管理人员以培养人才的责任 （五）不懈地监督、评估和修改
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第四章 绩效管理
第一节 企业绩效管理系统设计与运行
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理系统的定义
系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
（一）组成要素
1.考评者与被考评者 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。 绩效指标需要考评者和被考评者共同制定
考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。考评者与被考评者的位置都不是绝对的（若采用360度考评，下属也可以成为上级的考评者）
2.绩效指标 绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。
3.考评程序与方法 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。从某种程度而言企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现。
4. 考评结果 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）结构方式
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。
1、工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指 标以及岗位胜任特征指标等。
2、绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 3、绩效管理为人员配置提供了依据：
对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术，二是绩效考评技术。 4、绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：
?、在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。
?、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个： ?目标管理（MBO）、?关键绩效指标（KPI）、?平衡记分卡（BSC）。 目标管理（MBO）
1. 目标管理的基本思想 概括为以下三个方面：
（1） 以目标为中心 明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上。 （2） 强调系统管理 强调目标的整体性和一致性。
（3） 重视人的因素 目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种 把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。
2. 目标管理的过程 一般分为以下几步：
?建立目标体系；实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。
?组织实施；主管人员应放手把权力交给下级成员。达到目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境。
?考评结果；
?新的循环。
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