二)是加速现代生产方式的产生和发展者； 三)改变现代社会竞争的方式； 四)导致企业机构和供应链的重构； 五)促进现代信息技术的应用。 实施：
(1）提高对供应链管理的认识； (2）对现有的供应链进行整合； (3）加速推广现代信息技术的应用。
17.推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同的运作方式，举例阐述两者之间的区别。
（1）.推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。适用于一些消费变化不大的较稳定的市场，技术革新不会太快的市场，比如工程机械、重工等。核心的就是制造技术和质量控制，以及稳定的渠道。 （2）.拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。适用于革新变化较快的消费市场，以客户需求为导向，比如3C电子消费品市场、服装等。核心就是针对市场的产品研发能力、销售能力及相应的材料开发、材料供应能力，然后是销售渠道。 A推动式运作机制：
（1）制造商：预测驱动
主生产计划（MPS）面向分销中心的补货（设置安全库存水平） （2）零售商：订货点（根据仓库库存水平和历史预测数据决定） 交易、促销、提前采购
（3）预测驱动：订货点、促销、手工处理有关信息 B拉动式运作机制：
（1）零售商：POS数据收集
经常性库存水平检测 利用EDI实现自动补货服务
（2）分销中心：自动补货、运输、交叉转运、EDI服务 （3）制造商：预测驱动、缩短生产周期、 先进运输通知和EDI系统 条形码和通用产品代码 18.如何看待和理解供应链的几个运作机制的？
有四种运行机制：①合作机制：体现了战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化作用，这是一种更高级别的企业集成模式。②决策机制：由于供应链企业决策信息不再仅限于一个企业内部，而是处于开放的信息网络环境下，不断进行信息的交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制目的，因此是一种群体决策模式。③激励机制：供应链管理和其他的管理思想都朝着“TQCSF”上努力，为了掌握供应链管理的技术，必须建立健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链思想的哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，成为企业管理者乐于接受和实践的新型管理模式。④自律机制：要求供应链企业向行业的的领头企业或是具有竞争力的竞争对手看齐，不断对产品服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，使企业能保持自己的竞争力和持续发展。
三、案例
19.ZARA以品牌运作和响应为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？
（1）ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存； （2）对供应链系统绩效衡量指标的重新审视； （3）高效的信息传递；
（4）成功的模式可以学习但无法复制。
第三章
一、关键术语
1.供应链中的“需求变异放大”现象（bullwhip effect）：称为“长鞭效应”，是对需求信息在供应链传递中被扭曲的现象的一种形象描述。基本含义：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息作出生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量逐级放大，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场
中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。
2”曲棍求棒球”现象（hockey stick effect）： 即在某一个固定的周期内，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且这种现象在企业生产和经营活动中会周而复始地出现，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。
3.双重边际效应（double marginalization）： 双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。
4.供应链合作伙伴激励:当出现“双重边际效应”时，通过在供应链企业间建立激励机制，以保证成员企业间形成更紧密的战略伙伴式的联盟，使合作伙伴共担风险、共享收益，企业利益与供应链对的整体目标协调一致，从而提高供应链的整体竞争优势。
5.供应契约（supply contracts）:指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
6.回购契约（buy-back contract):在销售季末，零售商可以以一定的价格把未售出的产品全部退还给供应商。
7.收入共享契约（revenue sharing contract）:供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。
8.数量柔性契约（quantity flexibility contract）:交易双方拟定契约，规定每一期内零售商订货量的波动比率。
9.带有期权的数量柔性契约（flexibility quantity contract with option）:零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品，同时还向供应商购买了一个期权。
二、思考与练习
10.供应链运作中部协调现象
1）需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供应链的各节点企业只根据来自其相 领的下游企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供 应链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象达到源头供应链时，其获得的需 求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需 求量放大了。
2）曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个 突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状 类似于曲棍球棒。 3）双重边际效应：是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独 立决策的过程
中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。企业个体利益最大 化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。
11.市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，供应链企业运作协调地好处？ 高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。最大优势就是信息流和物流同步化。
（1）成员之间能达成一致目标；
（2）供应链与外部环境之间、供应链内部之间信息能够对称； （3）提高营运管理水平，缩短提前期； （4）提高供应能力的透明度； （5）建立战略合作伙伴关系。
12.“长鞭效应”的原因有哪些?如何缓解
原因：引起“长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。 【原因：（1）需求预测修正
（2）产品定价策略导致订单规模的变动性 （3）分摊订货成本 （4）补货供给期延长 （5）短缺博弈】
方法：1.提高供应链企业对需求信息的共享性；2.科学确定定价策略；3.提高运营管理水平，缩短提前期；4.提高供应能力的透明度；5.建立战略性合作伙伴关系。 13.“曲棍球棒”原因，方法？
原因：这种现象的原因，应该说还是在供应链各个环节，大部分消费者并不会因为月末增加消费（周末可能对消费者消费有影响）。造成这种现象的主要原因就是考核：一般按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标；有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。还有一些业务运作因素：例如财务的关账，实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，
导致业务部门在关账前赶着处理业务；库存盘点也可能是这个现象的一个原因。 【原因：（1）企业对销售人员的周期性考评及激励政策 （2）企业普遍采用总量折扣的价格政策
（3）基于总量折扣的价格政策使得经销商的订货量被积压】
方法：（1）采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式； （2）适当降低返利率；
（3）对不同的经销商采用不同的统计和考核； （4）与经销商共享信息和改进预测方法；
（5）企业根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。 14.如何理解双重边际效应问题?
双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降。企业个体利益最大化的目标与整体利益的最大化的目标不一致，是造成“双重边际效益”的根本原因。随着信息技术的广泛运用，客户的需求也多样化，以及服务竞争和基于时间的快速响应竞争日益激烈，导致企业之间的依存度不断增强。
由于供应链不同阶段成员的目标可能发生冲突，供应链中的每个成员在决策时只考虑各
自的边际效益，而不考虑供应链中其他成员的边际效益。只要供应链利益在不同成员之间分配时单方决策影响到市场需求，进而导致每一方获利减少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是供应链成员不合作的结果。
15.供应契约的本质是什么？供应契约如何使供应链协调运行？
（1）供应链契约的本质是一种协调机制，通过改变供应链的协调结构，而使供应链达到协调运作状态。
（2）供应契约通过调整供应链的成员关系来调整供应链，使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润进可能相等。即使无法实现最好的调整，也可能存在帕累托最优解，使得每一方的利润至少不低于原来的利润值。
供应链协调性的方法：1.降低“长鞭效应”的影响；2.实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应”；3.增强供应链成员的合作关系。
【在契约中研究超库存的退货问题，就形成了回购契约；在契约中研究供应链利润的分配问