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调整可能引发其他企业的连锁反应，刺激直接竞争者做出相应对策。另一种情况是，竞争者推出新产品和新服务致使企业顾客流失，为了赢取市场份额企业往往必须相应推出更多的产品和服务，扩展产品线和服务范围，此时便需要用新标志让顾客知悉企业的发展与变化。 (二)品牌标志变更的内因
来自外部环境的压力促使企业注重品牌标志，然而更多的时候，品牌是企业自身内在动力所激发。如为了配合企业战略调整，赋予公司新形象、赋予品牌亲和力，或为了正确传递企业信息。这三点均是由于企业积极地、开拓地追求发展与飞跃。
1.配合企业战略调整
企业有着自身的生命周期，所面对的市场环境复杂多变。无论是从企业自身还是外界来看，瞬息万变、日新月异的形势都不可能用固定死板的战略来应对，而应根据自身情况和外界环境的变化适时调整经营战略，企业才得以健康发展、基业长青。
2.建立公司新形象，赋予品牌亲和力 随着社会发展，人们的审美观念在不断改变，消费者已经厌倦了过于几何化、理性化的现代主义设计风格，而强调标志的舒适精致以及娱乐性。把冷漠、严峻的标志变得活泼生动、富于人情味，是企业以人为本的体现。
3.正确传递企业信息
一个好的商标应当正确传递企业的信息，宣传产品的性能特点、企业的经营范围。不少企业创立时的特色差异点到后来反而成为其发展壮大的桎梏。
4.排除抢注、侵权之扰
不计其数的品牌和商标让企业常常受到侵权的困扰，这迫使企业不得已而换标。企业自身的标志品牌应该受到法律层面上的认可和保护，这是企业拓宽业务范围、走向国际化道路的前提。因此，从企业的远景目标和利益出发，当其独特的创意与其他品牌“撞标”时，即便标志已被公众熟知和接受，也不得不选择忍痛割爱。因此，有预见性地选择一个真正原创的、具有代表性、容易识别、视觉冲击力强的标志，对企业来说具有战略重要性。因侵权而换标所造成的代价是十分巨大的。
（三）品牌标志变更的趋势
在当今信息化时代，品牌标志作为企业视觉识别系统的核心元素，远远不应只停留在造型简洁的层面。一个好的标志能够凸显企业经营理念、准确反映价值内涵。以往标志设计中惯用的法则被打破，固有的符号现象被解构，设计观念上也发生了翻天覆地的变化。形式风格的多样化、高度的国际化以及人性化，都是品牌标志未来发展的趋势。
1.多样化
多样化是指标志的呈现形式和风格、传播媒介和载体、主题元素和视觉表达的多样化。随着科学技术不断进步、市场分工不断细分、数码科技日益普及、生活方式日益多样化，以及人们品牌意识的提高以及对标志个性化的追求，使得标志设计的构成形式、表现风格越来越多样化。标志设计没有固定模式，条条框框只会使设计处于呆滞状态，只要创意新颖、有感染力，都会被大众认同和接受。网络或视频传播媒体的运用有着巨大的潜力。
2.国际化
世界经济与文化的一体化发展，使得标志设计趋于一体化。但这绝非代表着
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高度功能化、标准化、理性化，千篇一律、单调而缺乏个性的设计是形而上学的形式主义。国际化的标志设计要求在共性中包含丰富的个性，各民族本土文化应成为国际文化的有机组成部分。国际化的标志设计必然是个性与共性的统一，世界性与民族性的统一，全球化与地域化的统一。纵观成功走向世界的标志，会发现英语语言无不在标志中充分应用，图形也成为通用的设计语言。这些标志还有一个共同点，它们都是高科技的产物，科学技术含量高的标志屡次被实践证明它们更容易被世界认知和肯定。
3.人性化
在当今以人为本的时代，标志设计也更趋于人情味和亲和力。企业标志未来的要求不仅是功能方面的完善，而且要对标志加以修饰。从人的审美、心理、接受及感知程度等方面出发进行标志设计，才能符合大众，被大多数人所接受。人性化的设计更容易与受众产生心理共鸣，被大众所记忆和熟知。人性化的标志能加强企业与顾客的情感联系，有利于忠诚顾客的培养和维系。
五、联合利华经营方式与战略
（一）全方位的本土化 1．人力资源本土化
员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。
2．采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。 3．资本运作本土化
自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。 4．形象本土化
以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
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5．研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6．品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。 (二)品牌管理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。 1．集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80／20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看”是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。 2．全球品牌与当地品牌并举
联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列：中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30％后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80％；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
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3．品牌创新
“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。
联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物；类似于从投币购买机购买可口可乐。
在许多人的印象中，过去47年里，”中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。联合利华对中华牙膏的创新不仅在技木和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭口腔消费用品。 (三)营销渠道策略
营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1／3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。
和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。2001年3月，和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。
联合利华的广告策略体现了每个品牌的特，形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深，但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。 据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50％。例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50％的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面，联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿
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元用于品牌推广与产品创新，并首次在央视投播30秒广告。
通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。 (四)企业并购
企业经常通过并购来扩大生产经营规模，降低成本费用；提高市场份额，提升行业战略地位；取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力；实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润；为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源；通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。联合利华为了实现全球化经营，也在并购一些其相关产业的企业，来壮大自己的实力。
联合利华兼并贝斯特以追求促进投资增长，创造出优秀的全球食品和消费食品公司，贝斯特变得更强大，成为全美最大的食品公司之一并将更具有全球性。联合利华同样通过贝斯特的全球网络扩大新市场。
2000年购入的百仕福使联合利华在调味品界处于领先地位。现在，家乐是联合利华最大的食品品牌，它遍及100多个国家，销售额达到23亿欧元，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。
目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。
六、遇到的困难
（一）以客户为中心的服务营销理念不突出 联合利华洗发水产品的营销涉及面广，环节众多，对整合的要求高，可以说，联合利华洗发水产品的服务质量除了产品本身的好坏之外，在很大程度上是通过顾客感知来体现的。因此，消费者的满意度应该成为联合利华公司洗发水服务质量高低的最重要指标，联合利华公司在制定营销计划、执行营销策略过程中应十分注重客户为中心的服务营销理念。
虽然目前联合利华公司在客户关系管理的关注和实施有一定的进步，但由于这些以客户为中心的营销规划与实施主要是基于 2003 年具体的营销业务部门的需求，在建设上没能站在整个公司的战略高度来统筹规划，也没有进行相应的业务流程的重组或优化，使得这些系统的应用还仅仅停留在业务支持系统的层次，联合利华公司并没有从根本上实现自身经营模式及战略的转变。因此，被动销售、口碑传播仍是联合利华公司销售与推广的主要模式，这在一定程度上保证了联合利华公司企业信誉，但从联合利华公司经营的角度来讲大大降低了效率。由于联合利华公司凭借口碑传播来寻找客户的营销方式带来一种看似轻松的市场环境，联合利华公司形成了一种与激烈的市场竞争不相容的企业文化，其突出
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