本届年会共开设25个并行分会，其探讨的主要问题和成果如下：
1.最新研究报告与调查报告
年会发布了不同领域研究报告的成果。包括《物流成本与服务调查报告》，分析了运输与仓储成本、订单完成率、周期、信息、2006年成本与趋势、对物流和配送产业的影响；《女性物流职业模式》分析了物流产业女性高管的视角；《第三方物流市场调查报告》从客户需求的角度分析了美国第三方物流产业发展现状；《全球第三方物流产业分析》分析了各个国家和地区第三方物流产业状况；《50家大型物流企业的经验》分析物流企业大是不是就是好的问题——复杂的供应链管理、地震式的兼并重组、惊人的增长和利润，成为过去第三方物流的主流，但是不是越大越好？《第15次物流与运输发展趋势报告》分析了南美、印度、越南的物流发展状况；《第11次第三方物流调查报告－2006》从北美、欧洲、亚洲、拉美的第三方物流客户视角分析主要产业的第三方物流使用情况，新兴市场、特别是中国的第三方物流使用情况，主要数据来自于与第三方物流使用方的工作坊和调研，解释第三方物流与客户如何有效取得目标。
值得注意的是，权威物流调查机构阿姆斯壮公布的各国物流产业现状，各国客户对第三方物流的评价，涉及到印度、墨西哥、巴西等发展中国家，唯独没有中国的数字。
2.供应链流程标准进入实施阶段
自2005年美国供应链管理专业协会推出流程标准以来，协会全面掀起了推广热潮。流程标准的应用，首先涉及如何应用CSCMP流程标准自我测评。自我测评是评估企业供应链优势和劣势的方法论，涉及如何说服管理层把握重点，如何通过评估引起高管的重视，提高核心流程是提高供应链绩效的关键。
3.新兴市场
新兴市场其中的论题之一，是如何利用综合物流平台与保税区开拓新兴市场。迪拜物流城的案例分析对此提供了借鉴。生产与贸易企业利用迪拜保税区政治自由和优越的地理区位，优化全球运输、供应链，连接印度、中东、非洲、经互会等新兴市场，建立在印度的供应网络。新兴市场还涉及了非洲、拉美的机会与挑战和墨西哥与巴西市场成熟度、趋势与项目等问题。
4.全球供应链外包
外包作为分工和跨国公司全球战略的结果，已经成为跨国企业寻求战略资源的手段。全球供应链外包，成为讨论的议题之一，覆盖了供应链各个环节的外包活动。与会者以耐克和陶氏化学品公司为全球外包案例，分析了财富100强企业国际外包的经验和教训，也涉及了零售自有品牌的演进与全球外包能力的问题、全球外包的财务影响分析、全球运费支付外包的是与非的问题、非洲供应链外包解决方案、中国与全球供应链、印度的供应链挑战、新兴市场外包——成熟市场的经验、泛欧洲运输管理等问题。
5．全球运输挑战
将运输扩展到全球分会是2006年年会新的趋势。对运输的讨论，从传统的运输管理，到现代技术手段，都是历届年会讨论的主要问题之一。
本届年会讨论了公营与私营建立战略伙伴关系提升美国运输系统的问题；美国港口未来的调整与发展趋势；运输管理－整合战略、技巧、措施与指标；解决美国司机短缺的头痛问题；支持美国商业发展的汽运挑战；运输基础设施问题以及信息技术在运输管理中的应用。
此外，年会讨论了未来5年运输发展趋势，包括运输协作问题、运输计划、石油时代的结束及对运输的影响、未来5年铁路交通的变化、整车运输战略、21世纪的发货人与多式联运的第三方物流、未来5年运输变脸等问题。
6．库存管理
库存管理是物流与供应链的重点环节，历届年会都有较大的分会讨论库存管理的方方面面。本届年会库存管理讨论的问题，包括增加运输成本的库存优化问题分析、确认、测量和化解企业供应链风险、优化＋模拟——世界级供应链的整合设计方法、冲突需求的库存解决方案、全球外包对运营资本的影响、降低成本与提高产品可供性、Caterpillar如何将供应链成本降低10%、世界是扁平的——优化全球动态库存的方法等问题。
7．仓储与物料处理
仓储作为物流和供应链的主要环节，从配送时代到物流时代到供应链时代，都是不可忽略的操作过程。近些年来对仓储的讨论开始纳入管理的框架，重视了仓储环节与其它供应链环节和操作的关联。
本届年会讨论了仓储空间、数据驱动的订单管理、分拣策略、内向物流优化、仓储设备、人力资源管理、运作模型等问题。声控技术在仓储和配送中心的应用，也得到了业界的重视。有两个分会探讨了声控技术。
8．精益供应链
将精益的概念应用到物流与供应链，控制流程的变异，把握流程质量，在近些年来，已经形成了完善的体系。美国供应链管理协会2006年推出了精益6西格玛物流认证体系，年会设立专门的分会，讲解项目的作用与实施。此外，相关的题目，包括了支持精益企业的可回收包装系统、紧密整合供应链的成功、越库——精益整合供应链的核心、MRP与精益——“朋友还是敌人？”等专题。
9．供应链管理绩效考量
供应链考量一直是近些年的热门话题。企业实施供应链绩效，存在多方面的指标，不仅限于将企业的财务指标与流程标准挂钩，最新的研究还涉及单一企业的绩效对供应链上下游企业的影响联系起来，形成供应链绩效。
本届年会讨论的供应链绩效问题涉及以指标支持供应链战略、服装供应链指标；SCOR的指标；绩效考量标杆的指标、零售供应链指标、高科技绩效指标等。其中，米琪林的绩效指标成为一个典型的案例。
优秀案例集体亮相
企业供应链管理研究，既是学术界重视的问题，也是企业界学习与创新、相互交流的过程。全球知名企业供应链管理的案例，从不同的侧面反映了供应链管理在建立核心竞争优势、获得价值回报中的重要作用。
供应链管理创新大奖的案例研究——惠普的案例
当惠普将制造业外包的时候，从电子部件的次级组装、后来到成品，如何有效管理供应商关系、管理战略部件、原材料的供应链问题，使企业面临了突然的挑战。惠普的核心目标是维持和保护它在购买价格方面的领袖地位，有效控制战略部件和原材料从供应商到合同制造商之间的流动。
惠普采用了由共享服务企业管理的买－卖流程，支持今天所有的惠普业务单元。这个团队负责从惠普的供应商采购零部件和原材料，同时负责有效管理进向供应链，直至和约制造商。
医疗供应链－Mercy的资源优化和供应链整合创新
总部位于圣路易斯的莫茜（Mercy）姐妹健康系统公司，创建了一个新的供应链部门，称为资源优化和创新中心（ROi），将供应链作为企业的战略手段。ROi降低了它对第三方中介的依赖性，简化了健康服务产业供应链。
成立ROi的结果，是创建了健康保健行业的新模式，将保健产业产品的制造商和最终用户紧密链接起来，为基本的贸易伙伴提供了更大的价值。
陶氏化工的供应链持续战略
作为陶氏持续改进的承诺的一部分，该公司启动了一个“三齿”策略，进一步改进其配送管理的安全性和风险控制，降低企业的风险系数，作为产业领头羊，强化公众对化学品供应链的安全信心。陶氏的策略主要致力于实施、改进、创新的最佳实践。
IBM的需求供应链之路
IBM 挑战是将全球供应链从一个成本中心转化成为竞争优势。在2003年1月，IBM成立了独立的供应链整合部门ISC。几乎在一夜之间，ISC佣有19000名员工，在56个国家管理450亿美元的开支。其目标是建立一个从“机会到现金”的供应链，从在制造业一端的原材料，到为客户提供的持续支持的另外一端。
IBM的案例，分析了ISC如何触及IBM的各个部分，在公司横向整合和协同中扮演积极的角色。
商业之力与自然之力——P&G构建敏捷供应链
宝洁从卡特琳娜飓风的灾难中恢复运作的经历，说明了其客户驱动的供应网络CSDN供应链运作战略，使得宝洁能够在紧急时刻作出快速反应。CSDN系统具备的核心能力，使宝洁公司在受灾后45天达到了灾前的生产能力，市场份额恢复到灾前水平，为500名员工提供了紧急住房，在新奥尔良地区，与社区紧密配合，应对飓风带来的灾难。
Kellogg’s and Carolina的闭环回收供应链管理
Kellogg 美国成功将货损降低了75%，同时为企业各个职能部门和客户创造了收益，实现了提高流程效率的利润目标，扩大了客户基础，提高了客户满意度，降低了成本。选择实现这个目标的道路并不容易，但结果确实证明物有所值。这个创新方法叫闭环回收管理系统，它从根本上实现了企业巨大的变化，为回退货品的管理提供了可视性，成为减少回退品的新模式。
值得深思的是，外界对中国的关注在近些年逐渐升温。但到目前为止，都是“外”人在谈中国。国际物流也需要更高的中国参与度。中国领先的企业已经将网络发展到海外，他们代表中国参加美国供应链管理协会年会，充分利用这个国际物流平台，在国际物流界建立网络，树立形象，奠定国际市场基础，中国需要更多的具备国际视野的物流企业。
在物流研究、物流教育等方面，也有很大的国际合作空间。中国的物流研究，有很多有价值的研究报告，应加强中国的研究报告的出版工作，将研究成果形成国际影响。
如何解决企业面向供应链管理的库存问题
解决企业面向供应链管理的库存控制问题，需要从面向企业外部和面向企业内部两个层面入手分别采取相应的对策，这需要更多的深入研究。对大多数制造型企业来说，能够从自身做起、收到显著成效，并且能影响供应链上下游企业，合作态度的，是从面向企业内部的问题着手采取行动。
首先，企业的当务之急是改变企业物流决策的机制。物流决策机制从本质上决定着企业的生产运作管理与物流运作绩效及库存状况之间的因果关系。该机制下，原材料和成品的库存控制相对与生产计划和采购计划，是相对独立并主动的，即企业是根据对库存的控制进行采购和为生产服务，并根据对成品库存的控制规划生产。这种决策机制的转变关键在于对不同功能部门的职责和权利的重新设计，以在不同部门之间形成新的决策流关系。
要促进这个机制的实施，需要有一个有效的部门绩效评价和监督考核机制进行激励。企业必须制订合理的物流绩效评价指标体系，并通过科学的研究给出本企业合理的绩效评价参考标准，才能正确认识企业自身在物流运作上的长处和不足。在能客观评价自身绩效的基础上，将对各部门及岗位的考核与企业总绩效挂钩，在考核指标上充分体现岗位与绩效之间的客观因果关系，而不是表面的工作量度，才能激励各部门及岗位为企业总体绩效努力，有效抑止各部门偏离企业整体利益的行为。绩效评价和考核指标体系的设定也是当前研究的一个
热点，不妨从如下几个层面考虑彻底改变现有的机制：
应用先进技术对企业可能达到的最佳绩效状态进行科学预测评估，或者采用同类最强企业的数据作为标杆基准参照，来评价企业实际的绩效发挥水平；
将以部门为单位的考核体系转变为以物流过程为基础的考核体系，奖惩制度以物流过程的效率为准在合作部门之间分配；
研究建立企业严格、规范的物流管理标准，以标准为约束，对照考核各部门及岗位的执行情况，使考核客观体现部门行为与物流控制结果的因果关系；
此外，加快企业信息化建设，采用先进的信息技术和决策支持技术，保证信息的畅通和共享的实施，能对不确定性因素作用下的不同策略进行可靠的评估、预测和对比分析，从而实现决策科学化、控制信息化、策略动态化是解决库存控制问题的技术保证。
供应链管理何时能够真正走入中国
曾有一位知名企业的董事长语意坚决地说：“在中国实现供应链管理根本不可能，谁愿意把自己的底细透露给别人？”这话是有道理的。在现实中，很多企业都有这种担忧。为了在供应链上保持自己的优势地位，压低供货价格，多数企业都对自己的合作伙伴“留一手”。 当然，也有人不信邪，非要看******市场对供应链的接受程度到底怎样。4月中旬，B2B电子商务解决方案提供商GXS的康尔凡风尘仆仆地来到北京，操着一口英语为北京的媒体上了一次供应链知识普及课。第二天，他又以RoseettNet大会金牌赞助商的身份出现，借助RoseettNet标准的春风把自己宣传了一遍。 PIM是什么？
康尔凡此次北京之行的目的之一是介绍GXS为供应商和零售商推出的PIM系统。这个系统根据英文直译为产品信息经理，作用是使企业之间能够自动、准确地完成其供应链上产品信息的可靠交换。
有统计数字表明，在消费品生产商和零售商的数据交换中，有60%的数据并不准确。比如超市认为自己定的货是500个，每个5块钱，但生产商认为不能低于600个，且每个要6块钱才行。这样的误差乍看上去似乎不可思议，但是当产品种类纷繁复杂的时候确实很容易出现。
60%的数据误差市场给了PIM用武之地。其供应商版本提供实时的产品内容信息，使贸易伙伴可以获得准确、一致的产品信息。集中整合这些产品信息可以节省处理错误订单和问题发票所需的大量时间。此外，它也有助于削减需手工处理的商品维护和文件处理等工作。而实时、准确的产品信息也能帮助零售商准确订货，避免断货的发生。 攻破坚冰？
在IT应用方面，技术从来都不是问题，关键在于管理层能否接受。 供应链上理想的状态是，生产商将其产品目录公布在一个网络数据库或数据池上，数据池为所有供应链上的参与方集中存储产品信息的副本，当零售商需要时，可以方便地从生产商的产品目录中订货。
但正如前文所提，基于价格方面的考虑，很多企业并不乐于开放自己的产品信息。对于这个挑战，康尔凡表示只能靠时间来解决：“全球很多企业都不愿开放自己的信息。但事实证明，那些勇于放弃数据保密的企业能够获得更大的投资回报率。”随着产品信息标准化日益成为全球商业发展的趋势，保守和开放的较量渐成对决之势。