开）各类计划通过审批后需在规定时限内完成交底。【附表：5-1】 5.1.2. 进度计划实施
（1）建造部按照经批准后的进度计划布置生产任务，对进度偏离进行纠正，协调解决各分包商之间的矛盾。
（2）建造部负责施工过程中公共资源的使用安排（如：塔吊、施工电梯等大型施工设备的调度、协调及总平面管理等），以满足进度计划要求。
（3）各分包商项目部配置充足的资源，严格执行总承包商下达的各项施工进度计划。 （4）总承包商各职能部门根据每月进度计划执行情况，负责检查落实资源支撑计划的进程以满足进度计划的要求。 5.1.3. 工作面使用管理
（1）一般部位（标准层、普通房间等）作业开始前，建造部负责确定工作面交接使用流程。
（2）关键部位（大型机房、设备层等）作业开始前，计划部组织召开工作面使用管理专题会，讨论确定各专业分包商之间的接收及移交界面，绘制工作面使用流程图【附图：
5-1】，以《专题会会议纪要》形式下发各参会单位及部门。
（3）各专业分包商负责根据《专题会会议纪要》的要求，细化施工进度计划，经建造部初审后由计划部集成、评审、发布。
（4）各职能部门及专业分包商需严格按纪要及使用流程图中的要求组织、落实现场工作。 5.2. 附件清单
（1）附表：5-1 交底时限及责任部门一览表 （2）附图：5-1 关键部位工作面使用管理流程图 6. 进度计划调整管理 6.1. 管理内容
6.1.1. 进度计划现场核查
（1）各分包商对所承建工程的实际进度及资源供应情况每周（月）进行100%自
查，对比基准计划列明未完成任务、原因分析及补救措施形成周（月）报上报至建造部。
（2）建造部工程师对所负责的分包商每周进行现场工程进度检查，检查范围不宜少于周计划所列项目的 50%，对重要（移交）节点和关键部位、资源投入情况进行全面核查，结合分包商周（月）报形成工程师周（月） 报。
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（3）计划部工程师每周对所负责区域（或专业工程）进度情况进行抽检， 抽检范围不宜少于周所列项目的 30%，对重要（移交）节点及资源进行核查。结合工程师月报，在每月计划协调会上对计划完成情况予以通报，每月最后一周形成月考核报告下发各分包商。
6.1.2. 进度计划延误预警
（1）计划部对工程主进度计划进行监控，每月公布监控情况，对延误情况及时发出预警信号；【附表：6-1】
（2）计划实施责任部门应按照计划部发出的预警信号，及时采取应对措施，确保工期目标的实现；
（3）一般延误由项目计划实施责任部门采取纠偏措施进行处理；
（4）较大延误由项目计划实施责任部门组织本层级计划执行、反馈部门研究，采取纠偏措施进行处理；
（5）重大及特别重大延误由项目计划实施责任部门组织项目本层级计划 所有相关部门及项目部领导班子成员研究，采取纠偏措施进行处理。
附表：6-1 进度计划延误预警分级表
计划类型 总进度计划 季度/阶段进度计 划 月度进度计划 重要节点计划 相应预警信号 延误时间 正常 0 日 0 日 0 日 0 日 无 一般延误 1~10 日 1~7 日 1~3 日 1 日 绿色■ 较大延误 11~29 日 8~14 日 4~6 日 2~4 日 蓝色■ 重大延误 30~59 日 15~29 日 7~14 日 5~9 日 黄色■ 特 别 重大延误 60 日及以上 30 日及以上 15 日及以上 10 日及以上 红色■ 6.1.3. 工程工期索赔管理 （1)分包商每月对所有的工期延迟，不论因何种原因所致，应提交工期影响分析报告；阐明延迟事件对项目关键路径的影响，经建造部初审后提交至计划部。
(2)各职能部门每月提交《工期延误影响分析表》【附表：6-1】至计划部。 (3）计划部针对各分包商及职能部门提交的资料进行汇总、分析，每月出具统计区间内工期延误影响分析报告。
(4)计划部根据每月工期延误影响分析报告评审意见决定是否启动索赔与反索赔工作。【附图：6-3】
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(5)计划部负责工期索赔与反索赔工作。 6.1.4. 各专业系统对进度计划的完善
（1）分包商进场后提交的主进度计划经评审通过后，由计划部负责对工程主进度计划进行集成。
（2）计划部根据项目进展及施工部署调整、重大方案变更等情况对计划进行滚动调整，组织召开各级计划编制准备会，明确目标节点。
（3）各职能部门根据发布的各级施工进度计划完善、细化资源支撑计划；分包商根据合约节点、计划协调会要求及接收的指令、变更等文件完善工程实施计划。 6.1.5. 进度计划调整及审批
(1)分包商总进度计划取得总承包商批准后，该总进度计划作为“基准施工进度计划”，在未取得总承包商的准予指令前，分包商不得进行任何调整；
(2)如总承包商由于设计变更，外部条件变化等原因造成进度计划有较大的变更，总承包商有权要求分包商重新正式提交主进度计划，并将更新后的合同主进度计划设定为项目新的计划基准；
(3)分包商的周/月/季度/年计划提前完成或无法按期实现，应对计划偏离情况按以下措施进行调整：
a、各类计划滞后调整措施见下表：
计划类别 滞后情况 滞后≤2 天 调整措施 确保下周进度按期实现 后两周赶上，确保当月（或下月）进度 目标实现 确保下月进度按期实现 后两月赶上，确保当季度（或下季度） 进度目标实现 确保下季度进度按期实现 后两个季度赶上，确保当年（或下年度） 进度目标实现 周进度计划 滞后＞2 天 滞后≤6 天 月度进度计划 滞后＞6 天 滞后≤14 天 季度进度计划 滞后＞14 天 b、所有计划提前 1 天及以上完成时，其后期计划及从属计划均应往前调整相应
天数；但执行考核时，均以发布版计划为考核依据。
c、除总承包商批准的工期顺延以外，年度计划存在任何滞后情况的， 均应采取措
施在下一年度赶上，确保合同里程碑节点或总计划目标按期实现。
d、分包商原因提出的计划调整，需填报《计划调整申请单》【附图：6-2】经总
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承包商评审同意后方可进行调整。 6.2. 管理流程
调整后的进度计划审批程序同 4.1.1 及 4.1.2 节审批流程。 6.3. 附件清单
（1）附表：6-1 工期延误影响分析表 （2）附表：6-2 计划调整申请单 （3）附图：6-3工期索赔管理流程图 7. 进度计划考核管理
总承包商需制定考核条例，对工程进度计划管理进行考核及奖罚。【附表：7-1】 7.1. 计划考核管理要求 7.1.1. 计划提交的考核
总承包商各部门与各分包商需按计划管理规范要求按时提交各项计划资料，计划部对各部门提交资料的及时、全面进行考核。月度/季度进度计划未按时提交、相应资源支撑计划未按时归档，按滞后进行处罚。 7.1.2. 计划的审核考核
计划部定期召开计划审核会议，总承包商各部门与分包商需按时参会，并对各部门与分包商提交的各项计划资料进行审核。计划部将对各部门与会情况、审核的严谨性进行考核。各部门无故未参与计划审核会议进行处罚。由于审核不严谨，导致计划滞后的， 在明确责任部门后，根据事件的严重程度予以处罚。【附表：7-2】 7.1.3. 计划的落实考核
计划部将根据各总承包商各部门与各分包商提交的计划资料对计划的执行情况进行考核。当进度出现滞后，计划部根据情况，在各部门与各分包商自查后，根据自查结果，总结进度滞后原因，明确责任部门，视滞后严重情况，根据合同约定进行处罚。
7.2. 附件清单
（1）附表：7-1 分包进度计划考核事项清单 （2）附表：7-2 分包进度计划审查事项清单 8. 会议管理 8.1. 管理内容 8.1.1 会议责任与分工
（1）建造部每周组织召开一次生产协调会，总承包商项目 PCG、各职能部门负责人、
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各分包商项目经理参加。会议中建造部各专业管理组围绕上一工作周的周期计划完成情况及下一工作周的周期计划开展进行汇报。
（2）计划部每月月末定期组织召开一次计划协调会，总承包商项目 PCG、各职能部门负责人、各分包商项目经理及计划工程师参加。
（3）计划部组织不定时计划专题会，组织相应分包商及部门对工程进度计划执行中的问题进行研讨和解决。
（4）各职能部门及专业管理组根据工程进度定期组织资源计划交底会及专业系统例会。
8.1.2 纪要及存档
会议组织部门负责会议纪要【附表：8-1】、会议签到表【附表：8-2】（作为会议纪
要附件留存）的整理、发放、存档，并追踪会决议事项【附表：8-3】的落实情况。
8.2. 附件清单
（1）附表 8-1 计划协调会会议纪要 （2）附表 8-2 计划协调会签到表 （3）附表 8-3 计划协调会决议事项记录
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