的管理发展。
比如，公司将原设置的人事处改为人力资源部，表明企业管理者的思维观念经历了一场革命。以前人事管理的基本认识是把人视为问题，是一种被动的管理；而现实的人力资源管理是将人当作一种特殊的资源，需要发掘、培养、经营，是一种新型的价值观念，是“以人为本\的具体体现。
(2)赋予“以人为本\新内涵
随着改革的不断深入，“以人为本”被赋予了新的内涵。公司在改革中引
入了竞争机制，采取了诸如精简机构、竞争上岗、优化组合、拉开分配差距等一系列改革措施。有些员工认为：这些改革措施都涉及并影响到员工的切身利益，与“以人为本”的管理理念发生了强烈的碰撞，致使许多员工对“以人为本”产生了怀疑。
然而，随着复合材料的高速发展，原来具有竞争力的技术面对着更恶劣的竞争环境。企业采取一系列改革措施，目的是为了在内部创造竞争和优胜略汰的氛围，从而面对企业外部不断变化的环境。对于在改革中需要调整和分流的员工，可以通过新的培训重新选择合适的岗位，也可以参加就业培训重新选择新的职业。这才是企业为适应市场竞争的需要，从改革发展的全局、从全体员工的切身利益角度出发，体现出的“以人为本\的新内涵。
本文认为，“以人为本”是一个大而宽泛的概念，具体应用中，需要针对不同的人或事进行分析。由于人与人之间存在着不容置疑的差距，因此，“以人为本”原则的体现和可能的结果就会有不同。所以说，坚持“以人为本”的原则并不意味着在具体的工作实践中，都有整齐化一的形式和结果。
(3)正确认识“以人为本\的核心价值观
①正确理解“以人为本”，不能理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。如果把这个“人\理解为一个人，即我自己，那么，“以人为本”便成了个人本位主义或个人主义，甚至变成了唯我主义。
②充分认识“以人为本”的长期性。“以人为本\的实践过程尚需要一个漫长的时期。这主要因为：大家存在着惯性思维，受几十年传统观念的束缚，在处理和解决问题时很难打破旧的框框，对“以人为本\还缺乏深刻的认识。 5.1.2 落实“以人为本”的实践途径
(1)牢固树立’以人为本’的思想，充分调动员工的积极性和创造性。 坚持以人为本，职工与企业和谐共处的管理理念，真诚地理解和尊重职工，切身处地关心、爱护职工。公司领导和人力资源部积极采取措施，营造人才竞争向上的氛围和环境，树立公开竞争、优胜劣汰、无功就是过的新观念，激励大家比才能、比贡献，人人为企业出力献策。落实“以人为本\是企业保持生机活力的根本举措。
(2)健全干部选拔任用的科学机制
作为管理主体的人——公司领导，在管理活动中其作用至关重要。实践证明，企业管理的优劣与领导者素质有关。作为企业领导者要完善民主推荐、评议、公示制度，走群众路线；以实绩为核心，建立包括德、能、勤、绩各个方面在内的评价标准；引入竞争机制，变“相马\为“赛马”，创造一种公正、公平、公开的竞争环境。
(3)加快建立有利于用好现有人才的动力机制
“以人为本\，要发现人才、培养人才、充分开发和利用人才：就要保护人才、留住人才，做到人尽其才，才尽其用。
1坚持物质激励和精神激励有机结合。○将物质和精神激励结合起来。片面强
调物质激励和精神激励，难以实现真正的效果，在物质激力的同时，应认可个人的成就感和自我价值的实现，并尊重员工的成就和进步。
2建立“按贡献大小分配、效率优先、兼顾公平\的分配制度。改变现有一○
些不科学的分配制度，使个人的经济收入与其贡献挂钩，特别是对那些作用突出、岗位重要、贡献大的人才应该加大分配力度倾斜。
3建立人才脱颖而出并根据不同人才特点采用不同使用方法的制度。○“人无
完人”，公司对待人才要持“宽容\态度；并正确使用人才，用人不能拘泥于“自己方便”。
(4)重视“人本管理”的创新
1 对于博林特公司，○知识型员工应是本公司关注的重心，培养和更新技术
队伍是保持企业竞争力的重要因素。
2建立权变型组织，体现人本管理组织的创新。不断适应用户和市场变化，○
使企业自身成为一个有利于全体员工不断学习的学习型组织。
3实施个性化管理，体现人本管理方法的创新。进行个性化管理，如对不同○
员工实行不同的招聘方式，不同的薪酬激励制度等，满足不同员工的需求，从而促进员工对知识创新成果占有的需求。
4选择契约化的雇用方式，○体现人本管理手段的创新。通过契约来界定劳资
双方的权利和义务，解决知识型员工难以监督的弊端，使知识资本的归属问题合理化。
5.2创建个性企业文化
5.2.1 企业文化的共性和个性
“个性化\特征是企业文化立足之本。没有个性就没有特色，也就失去生存和立足之本。心理学研究表明，只有富有特色的东西，才能引起人们的关注，留下鲜明深刻的印象。任何文化都是在一定历史背景下产生的，文化个性是社会、经济生活在意识形态的折射。 5.2.2 个性企业文化的特征
(1)时代性。企业文化中固有的、潜在的、积极的精神被提炼出来，应与时代精神相融合，逐步形成具有时代特征的群体意识，无论是硬件设施的投入，还是软件建设的加强，都必须体现时代精神，在普遍性中营造个性化特色，达到共性与个性的完美结合。
(2)地缘性。一方水土育一方文化。企业文化的个性化，离不开其发展的地理环境和区域特色。肯德基能风靡全球，得益于其浓郁的美国风味；周庄之所以成为众多旅游者踏访之所，因其独特的水乡古镇的韵致。 5.2.3 创建特色企业文化的必要性
集团公司下属企业之间的文化差异是客观存在的，这种差距来源于两个方面的因素：产业规律和管理风格。
只有个性突出的企业文化才能凝聚员工、吸引顾客。所以，个性化是企业文化的灵魂。企业文化的活力最终还取决于其个性与特色。因此，集团文化的推进实施，必须依赖于各成员企业的具体执行，必须能够包容各成员企业的特性。
集团公司的母文化是下属各公司子文化的基础和基因，决定了子文化的体系、结构和发展方向。子文化是母文化在客观环境下的差异化，是对母文化的积极补充。集团公司方面要积极构筑统一的企业价值观、企业精神和企业目标等企
业文化核心理念，从而保证集团公司沿着既定的战略方向：另一方面也要充分尊重各成员企业子文化的差异性，在保持与母文化的核心价值观一致的前提下，积极发挥子文化的独特优势，从而形成特色子文化，共同努力，才能有效推进集团公司整体的企业文化建设。
充分发展子文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。在集团公司母文化的基础上，全面开展子文化的建设。通过分析公司的发展战略、行业竞争状况，深入挖掘企业文化积淀和所处地域文化特点，提炼总结本公司的使命、经营管理原则、员工守则等，并积极创新员工喜闻乐见的企业文化推广活动，不断探索和培育更有操作性和适应性、各具特色的子文化。 5.2.4 特色企业文化创建的基本方法
1继承和发扬“大庙精神” ○
“大庙精神”是博林特公司成立之初，在员工中形成的一种企业文化，它源于员工白手起家建设企业的精神和意志。其中包括自力更生、艰苦奋斗、无私奉献、勇于攀登等企业价值观。多年来一直是向阳公司员工宝贵的精神财富。在新时期，应提倡和加强“大庙精神\的弘扬，让这种精神成为象阳公司企业文化的基石。
2制定切合实际的《员工守则》和《行为规范》 ○
制定具有复合材料研制生产的独特的《员工守则》和《行为规范》，强调技术创新、管理创新，规范员工严谨和团结协作的行为方式，塑造员工严谨的学风和“严慎细实\的工作态度，促进技术和知识的交流与共享。
3建立独特的复合材料识别系统 ○
按照复合材料领域的特色，增进专业识别功能，区别与其他电梯企业在业务上的差别，真正体现复合材料学科品牌，为民用产业的发展和提升公司在全国复合材料领域的地位奠定基础。
4建立以创新意识为核心的技术、管理体系 ○
将创新意识渗透到技术领域，同时在管理、营销、形象等领域渗入创新意识。确保企业在复合材料领域的优势地位。
第六章 结论
本文在企业文化分析的基础上，找出了博林特公司企业文化存在的问题是：企业文化的个性化不突出、 “以人为本\的核心价值观还未体现出来、没有清晰的建设目标和必要手段等方面。随后对产生这些问题的根源进行了剖析。在此基础上，提出了操作性较强的象阳公司个性企业文化建设的方法，这些方法包括，落实“以人为本\的核心价值观、企业文化的共性和个性分析、创建个性企业文化等，从而系统地对博林特公司的企业文化建设中存在问题的进行研究并解决。本文所采用的构建方法，不仅适用于博林特公司的企业文化建设，也对其他集团下属公司的企业文化建设具有借鉴意义。
参考文献
[1]陈婷南，现代企业文化〔M〕，北京：企业管理出版社，2007