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阶段五：确定期（Certainty）
如果一家公司处于“确定”阶段的话，你立刻可以看出来，这样的公司你可用一句话来表达：“我们知道为什么我们没有质量问题。”这是多么快乐的一项宣言！“确定”是能够做到的阶段，我就知道几家公司曾经做到。
处于“确定”阶段的公司，把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的老大，也就是董事会的成员之一。在达到“确定”阶段的公司之内，问题处理可能就像一门失传的艺术，这一类公司的预防系统已经达到少有问题发生的程度，质量成本也下降到几乎只包括给质量人员的薪水，以及质量测试的成本。
质量改进小组现在正进行第N次的再组合和再循环，他们现在最重要的计划，可能只不过是邀请那些曾经参加过此一小组的人或其他的人，来参加某一个夏日的野餐。
从不确定到确定是一段非常漫长的路程，然而沿着这条路旅行正是管理的乐趣所在。
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质量管理过程成熟度方格
评估项目 不确定期 倒退期 觉醒期 启蒙期 确定期
管理者态度 “让我们去注册吧” “让我们申请质量奖吧” “我们需要“没理由不“认真对待质量” 做的更好” 把事情做对” 定义 好 取悦客户 持续改进 满足客户 符合要求 系统 质量奖准则 买一些大师的带子教大家 ISO9000 Mil-Q-9858 我们需要真正知道什么？ 预防 标准 目前情况许可 可接受的质量水平（AQL） 持续改进 6σ世间 零缺陷（ZD） 衡量 观点 基准标竿 客户抱怨 工作业务完美度（CTR） 不符合要求的代价（PONC） 更多免费资料下载请进：http://www.55top.com 好好学习社区
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批判五种曲解质量的观点
1、相信质量就意味着好，或者是奢侈，或者是闪亮，或者是份量。
达成质量管理的最大的问题，就是缺少统一的定义。它是唯一出现了这种问题的管理区域。大多数书中在谈及这一点时，总是没有确切的定义。那些有的呢，也是用一两段来简单地说说而己。这种隐藏很深的缺陷仍然存在着，而且越藏越深。目前，象“让客户高兴”(Delighting the Customer )和“满意”（Satisfaction）等定义已经被废弃。事实上，这些定义都是无法衡量的或无法扩大的，而且也不可能进行沟通并改变人们的想法。告诉设计师们，他们的目标是“让客户高兴”是完全可以接受的；他们可以为达到这个目标而研究和工作。一旦他们设计出可以让客户高兴的东西，他们就需要坚持：其他的每一个都符合这个要求的话，则客户就会得到我们所承诺的东西。
凡是已经成功地实现文化转型的公司都认为：质量就是“符合要求”(Comformance to Requirements)。他们承认，所有的要求都是具体的商业活动，其结果也正是客户和合作者所期望得到的。他们承认，管理者有责任制定出清晰的要求，并创建、讲授以及持续地改进这些要求。这就是该词语（首次出现在本书中的）的确切意思。许多人也谈到持续改进，却是依据一次改进一点的执行标准（The Perfomance Standard）进行的，就像婴儿室计划每天少摔掉一个婴儿。
许多作者接受了我的“符合要求”这种定义，但他们却把它曲解为“符合规格”(Conformance to Specifications)。这样就产生了一种狭窄的、技术要求高、以生产为导向的观点。在错误地理解了我的定义之后，他们却说这是多么荒谬的定义。现在的问题是，他们不再让我解释那些他们所弄不懂的东西的真正含义，而是认为我错了，偏离了方向。这一定会引起人们对“好”、“坏”以及质量“水平”的不断的争论。它让人们跟从了这样的愚蠢观点，比如“客户说什么是质量”。那你如何去依据它进行管理呢？不确切的定义把质量管理过程变成了事件，而不是健全的管理学科。
从事质量管理的全部目的，就是要在员工及供应商中建立起一种惯例与根深蒂固的习惯，以使他们去做自己已承诺要去做的事情，也就是符合已同意的要求。因为一旦我们学会了怎样为我们的客户和我们自己确定更好的产品、过程和服务，我们就一定能够像例行公事般完成。而且，该组织也能够处理好混乱的商业生活，因为他们可以做到一切都按计划行事。
2、相信质量是无形的，因此是无法衡量的。
当我举办研讨会时，或者在飞机场与人们交谈时，或者在走廊看到人们时，我所听到的大多都是他们公司的管理者很少参与到质量过程中。我经常询问他们：你们公司的财务衡量
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中是否包含了PONC。大多数情况是没有。管理者们是不会对那些表面上看来与金钱无关的事情感兴趣的。他们的个人成就是用金钱来衡量的，同样，他们也用金钱的标准来衡量其他的事物。几乎没有公司看到这一点。
《商业周刊》杂志（1994年8月）曾刊登了一个关于“质量的回报”（Return on Quality）的封面故事。你不得不做质量管理反馈回来的东西，这是非常有意义的。我注意到其中引用了我的许多材料，但却没有注明出处。作者对此十分敏感。我把它视为自己的理论得到了普遍应用的可喜成绩。但是，实际衡量做错事与重做事所花费的代价仍然没有在一些公司中得到广泛应用，这是个大问题。我估计那些公司花费四分之一的费用处理这个问题，但是这些年证明，他们实际花费的更多。PCA公司的所有客户都被要求学习如何用财务的方法衡量质量。在服务和管理类组织中，40%、甚至更多的工作预算是被浪费了；在制造业中很容易达到营业收入的25%。在每个月的管理例会中，会计检查官向与会者通报了这个数字，PONC变得很突出。于是大家开始重视它了。
但是，决定PONC的主要原因是它可以确定我们应该把预防的努力集中在什么地方。我有这样一位客户，他是开办电脑公司的，最为让他骄傲的是那个公司的服务部门可以为客户维修各种机器零件。公司员工三分之一的报酬就花在了这些人身上。我们指出，这些都是在返工，问题的原因就是在产品出厂时就没有全部完成。客户对这种事情的发生感到不满。
类似的，酒店里设有房间问题热线，一旦发现问题，会及时引起助理经理的注意，他就会立即采取改正行动。学会如何第一次就把房间准备妥当，也就节省了这笔费用。但是，在他们懂得了重复所造成的代价之前，他们还自认为处理得很得当呢。1984年我在《质量无泪》（Quality without Tears)一书中指出了一条可以很轻松地确定PONC的道路。
3、相信存在着“质量经济学”（Economics of Quality）。
多年来，传统的质量智慧坚持认为，人们不可能买到物超所值的东西。这种想法是建立在“质量来自鉴别”概念的基础之上。那些教质量控制的人认为，它在统计学领域是成立的，并且在该领域中，没有任何一件事是100%完成的。所以，管理者们相信“公平交易”（“Tade-offs”）。他们向我摇摇头，并且非常希望我能明白，必须“破财”（“Cost a Fortune”）才能把事情做对。这些都是很愚蠢的想法，因为他们以此来消除理解包含在其商业活动中的过程的需要。这也使得他们不再培养自己拥有更清晰敏捷的思维。
正是由于对这种想法产生的困惑，致使我在1961年提出了“零缺陷”（Zero Defects）的概念。我当时担任武器系统计划的质量经理，供应商们来找我，告诉我他们的“AQL”。这种客户的AQL说明了他们为我们提供的产品或服务中，有多少是允许不符合要求的。通常是1%、1.5%、或2%等等。这种AQL观念的最初思路是进行产品的抽样检查，而不用百分
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之百检查全部的产品。然而，这种应用于标准的硬件世界的观念，不久即被推广到其它领域。例如，软件开发商们想要知道软件程序中每行能有多少错误。这样一来，大量的时间和金钱就花费在这类事物的争辩中。
我的反应是，既然你已经签定了协约，规定了要提供的产品或服务，那么，我理所当然地认为会得到协约上所规定的东西。这不存在什么AQL。供应商们抱怨说，他们必须一遍又一遍地检查产品；他们开始进行这个方案不是作为一门科学，而是作为一门艺术；而且，他们会向高级管理者寻求帮助。我们开办了这方面的研讨班，鼓励他们以预防为主来处理这个过程。如果他们把事情做对，则结果也将是正确的。我会向他们介绍那些被客房主管收拾得完美无缺的酒店的房间，并让女服务员为此拍一些照片。这样就自然的省去了那些跟踪检查房间的费用。这些学员还会听到这样的事例：有的电子产品公司在一百万个元件中，没有一个次品。之所以能够取得这样的成绩，主要是因为管理者有兴趣在他们公司理解并运用这些过程的方法。
我们再也听不到什么“质量经济学”的事了。我认为，之所以会发生那些事情是因为客户很清醒，他们不愿意在购买商品之后而不得不一再地被愚弄。
4、相信质量问题都是由工人造成的
一位美国的汽车装配厂的总经理曾经向我讲述，如果他雇佣日本籍的员工，那么每台车中不会多于八个小缺陷。我告诉他，即使不雇佣日本员工也能做到这些，因为每个员工都在全力执行他的个人的标准。对此，他并不十分相信。在这一领域的管理者普遍认为，是那些员工的工作给企业带来了麻烦；但是，过去的二十多年里，他们转变了这种想法，开始学着和工人们一起工作。我极力主张取消专门为执行官们开办的特殊餐厅、订做的皮衣和领带、设立的监督层次，以及其它不利于客户同人们相互间进行沟通的障碍。现在，大多数的生产厂家已经做到了这些；服务机构也正在逐步实施。
然而，有些服务和管理组织还依然在试图控制这些。银行里一般有40%或者更多的人员处在较为低级的工作岗位；酒店、保险公司、餐厅、商品零售店以及相关的商业部门的员工也遭受同样的命运。这主要是因为员工们没有得到指导、培训，也没有人指引他们走向正确的职业道路。当他们勉强找到一份工作时，会有这样一种心理：这份工作是做不长久的。我确实很难相信这些执行官也这样认为。他们需要专心培养“老练”的员工。
5、相信质量问题的根源就在质量部门
这种情况和在《质量免费》中提到的相比有了一定的改进。管理者和质量专家们都得出这样的结论：质量是行动的结果，并不是仅靠“警察”就能达成的事情。但是，现在的感觉是，质量是由委员会或团队来负责的，这种观点在各个公司中仍然流行。他们利用IS09000、
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