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Mil-Q-9858、美国质量奖准则或者是大师（Guru）的磁带作为指南。如果财务方面也使用这样的做法处理，那么这位执行官们将会因为不称职而被解雇。最近去欧洲和印度出差，我发现许多公司都在非常狂热地挤进ISO的帐篷。有趣的是，如果没有获到认证，他们就会失望之极、倍受挫折。质量改进将不会到来，期望的保护墙也未能形成；下一次，他们将更顽固地围绕着它去说服人们：管理者是认真对待质量的。许多公司，在高级管理者的指引下——一些知道怎么做的人在协助他们——已经成功地创建了质量文化。让一些善意的业余工作者负责这种工作，就好像让一群志愿者在医院的手术室进行外科手术一样。
十个有关质量的问题
1、质量是一种衡量产品优劣的标准，它可以用普通、很好、非常、优越等词来形容。 错 质量意味着符合要求，这就是它全部的意义。如果你一开始就把质量跟优美、明亮、尊严、爱或其他东西搞在一起的话，你将会发现每个人都有他们自己的一套。不要谈什么低质量或高质量，要谈符合或不符合。如果你不喜欢这样的要求，就正式把它们改过来；如果你不采取这样的态度，并且坚持着，每一个人就会设定他们自己的标准；而决定产品是否能出厂的，便会是生产线最末端的那个人了。
2、经济质量要求管理层能建立可接受的质量水平，以作为执行标准。
错 没有所谓“经济质量”这回事，第一次就把工作做对总是比较省钱的。许多公司采用了抽样检验所使用的可接受的质量水平以作为员工工作成效的标准，因而使员工无所适从。如此一来，每一个工作部门都会允许自己犯若干百分比的错误。其实，真正适当的标准应该是零缺陷，为什么你要接受少于此的标准呢?人们会根据你所给他们的标准去工作的。
3、质量成本就是指由于做错事情而耗费的支出。 对 质量是免费的，不符合要求才会浪费资产。
4、检验和测试部门应当隶属于制造部门，以使他们能有工作的工具。
错 如果你让检验和测试的责任隶属于制造部门，你将不会有正确的缺陷品记录。更重要的是，参与其事者将得不到他们所需要的培训、纪律和赞赏。为制造经理工作的检验员将变成分类者和运送者。除此之外，由于质量管理人员是在检验员检验之后才核对的，他们将会漏掉10%的缺陷品。除非检验是生产线上的最后一道工作，否则检验不可能有效。
5、质量是质量部门的责任。
错 适宜的质量部门应当是担任衡量及报告符合要求与否、要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进，并作为整个组织的良心。如果质量经理为采购挑选了一个差劲的供应商，或者制造工人不知道如何负责焊接，那么就有一大堆麻烦了。工作是那些领薪水做其
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事者的责任。没有人会觉得财务主管应为销售额下降负责，不过你倒可以想想这点：如果每一个人都能把工作做好的话，公司就根本不需要质量部门了。
6、工人的态度是缺陷的主要成因。
错 工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。一个没有经验的质量检查员只要跟一位总经理说上五分钟的话，就能99%猜出总经理的工厂质量水平。工人就像一面镜子，你们看到的反射影像就是你自己。
7、我在每一个重要的工作部门都有趋势图表，可以告诉我拒收品的数量。
这题如果不是答“对”的话，你的情况比我所想象的还糟糕。指数不算数，如果你不知道你的拒收数量，你怎么能知道何时该发脾气呢?
8、我有一张列举了十大质量问题的清单。
如果你有一张十大(或者不管是几大)问题的清单，你很可能还没有采取良好的改正行动，而且你也不了解情况。没有所谓“质量问题”这种东西，所有的问题都应该依其负责改正的部门来分类。因此，你应当用制造问题、采购问题、设计问题、修护问题等等来称呼之。质量经理如果经常保持一份质量问题的清单，并且更糟糕地向老板报告这份清单，可以说是在自找麻烦。经过一段时间之后，如果这位经理不能改进员工的信念，不能创造一个有效的生产控制系统、一种每一个人都会使用的产品合格检验技术，或者是创造出可靠的设计，那么他便要卷铺盖走人了。在他走了之后又会进来一个新的经理，这个经理也同样会列出一份十大质量问题清单，接下来又重蹈上一位经理的覆辙。不要说“质量问题”，要清楚地说出它是哪一个部门的问题。
9、零缺陷是一种激励工人的方案。
错 如果你认为零缺陷是一种激励观念，便是把它低估了。零缺陷是以一种没有人会误解的方式来声明管理层的标准。你不可能靠着办几场晚会，挂几面镜子，就能够欺骗员工相信你已经有所改变。你必须真正地相信零缺陷就是你所要的，你要让他们认为你相信“第一次就把事情做对”，而不是“尽你的所能去做，我知道没有人是完美的”。
10、今天最大的问题是顾客不了解我们。
错 顾客不需要了解你，顾客就是顾客。既然你在私人生活中对所买东西的制造厂商毫不同情，又有什么资格要求你的顾客对你特殊照顾？
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质量改进的十四个步骤
一、管理者的承诺（Management Commitment）
质量是一种一开始总被认为很容易的事。某人决定必须要做某事时，就会下令让一些人去完成它们。这就是马歇尔·怀亚特·厄普联合体（Marshall Wyatt Earp Complex）。城里到处都是粗暴的人，正派人走在街上很不安全，必须改变这种状况。叫厄普来，他将把混乱改造为秩序。在周四晚上举行晚间会议，讨论如何将粗暴的人转变为有生产力的、心态认真的公民。
这是如何发生的呢?是通过硬性的规定和强硬的手段。”第四大街南段不许带枪”；”不给酒鬼提供汽油”；”把拖欠应付账单的人抓去坐牢！”市镇会议召开后，”正派人”被迫和邪恶的人作斗争。在电影里，区分这两种人是很容易的，但是在现实生活中就不是很清楚了。经常是，问题最大的人同时也是贡献最大的人。(我在现实生活中遇到好几次了。)
那些聘请厄普的公民开始找到了”管理层的决心”的真正含义，管理就是给那些干坏事的人以机会。他们不得不手持来福枪站在屋顶上帮助马歇尔面对那些破坏捣乱、目无法纪的人。如果他们不这么做的话，坏人和好人都会发现管理者的承诺是空洞的和暂时的。那些从所谓的搔乱中获得了利益的商店和酒吧的老板们，常常拿着来福枪，却发现很难做出是否上楼的决定。他们希望妥协，允许有一点不稳定，就像是在你的咖啡里加适量的牛奶和糖一样。它吃起来像是咖啡，但是又不太像。
这引出了另一条真理：”并不是每个人都真的想第一次就把事情做对。”，
现在，可能有人会问：有谁能够反对质量吗?作为一个必然的结果，我们可以应该认真地思考：质量为什么总是问题。如果要花很大的心力才能把正确的事情做正确，那么如何才能成为正常的操作方法呢?为什么大部分的事都是第一次做错了，第二次才做对呢?为什么每个城镇想找一位马歇尔来让市民们做他们早就知道对他们最好的事呢?在电影里，马歇尔通常要杀死一打以上的坏蛋才能得到所有想要的东西：可他离开以后，坏蛋就又偷偷地溜回来了。通常这些人没有原来那些那么坏，因为原先的己经死了。但是，他们还是来了，又需要有人来打击他们了。成功常常会带来一些导致失败的条件。很难再有人会反复开会或再次获得联赛冠军。傲慢是自负之子。
因为某些理由，许多执行官认为，当他们决定找来马歇尔的时候了，他们的管理者的承诺也就荡然无存了。一旦他们发现自己站在屋顶上，荷枪实弹等待那些真正敌对的坏蛋们来临时，他们才能真正地体会到管理者的承诺的意义。如果他们不这么做的话，好人和坏人都会认为他们不过是蠢人闲逛罢了。没有人会为只到处闲逛的蠢人卖命的。
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二、质量改进小组（Quality Lmprovement Team）
把商业上的”小组”直接用于改进的概念的确让人困惑。拥有一个小组并不意味着他们就能参加任何比赛。我从不认为应该由小组来运作一项改进方案：我只讲沟通。厄普是那种扣动扳机、打死那些违法者的”铁碗”人物。聘请一名厄普，仅仅在小说中才有效：现实生活中需要的是，高级别的管理者来限制武器，并领导战斗。
就我而言，组织一个小组有两个目的：其一，让领导者们聚在一起面对事实：质量是个问题，但他们正是问题的根源：其次，为彼此从不关注的各个部门提供一种沟通的渠道。我总是坚持认为，小组正式地集会，可以引导各种活动以推动改进过程。通常，他们会指派一些很有天赋的年轻人来组织他们开展活动。这个人并非傀儡，他或她意识到展现在面前的机会，马上就将努力方向从“小组”转到”人”上了。这种行动将毁掉改进过程，除非那位年轻人足够聪明，能够意识到管理者需要包括各个方面的事情，或者干脆让”小组”回家睡觉去。这个目的可以通过在每月的管理会议上以“质量”作为第一要物来达成。这会迫使所有的经理充分了解到底发生了什么、没发生什么。CEO则需要聚焦公司的商业过程，开始同客户进行相互交流。我们的问题在哪里?他们耗费了我们什么?我们将为他们做什么?这种对话促使我们采取行动，否则什么事也办不成。这也使管理小组积极地致力于管理质量的需要的真实性，而不是坐等事情的发生。
三、街量质量（Quality Measurement）
因为要了解为何质量总是问题、问题究竟在哪里，小组成员开始考虑如何衡量的问题了。他们开始在真实生活中记录客户在背后的抱怨，并排除困难、向前推动工作的进展。他们应从负面的事情开始：客户对什么感到不满意?交货期?符合性?态度?还是价格？让我们仔细分解这些问题，这样我们可以找出原因。这些原因是什么呢?培训？用人错误？需求不够？管理指南太差?客户误解?还是供应商的问题?然后我们可以针对这些原因，开始着手消除它们。
一个永久的衡量系统取决于是否建立在工作业务完美度上。 四、质量成本评估（Cost of Quality Evaluation）
几年前我就不在使用”质量成本”的说法了，因为质量专业人员对它表示否定，他们认为这是对他们的指责，因而拒绝去做，在必须记录时，他们就只列出一些东西以报告一个低的数字，如销售量的3%。当然这是不会吓倒人的。我们把它称为PONC，但现在已经不用了，公司中任何业务的完成不是符合要求，就是不符合要求。它黑白分明，不符合就意味着要从头来过，或修正，或其它事情。这会花去不在预期内的额外费用。这些费用是从哪里产生的呢?它通常意味着减少利润率，也就是减少毛利润;在制造业这种代价基本上高达收入的25%以上，服务业高达营运费用的40%以上。当这些数字被各个部门、单位、分公司、地区、国
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家或任何其它的商业机构提出来时，每个人都会注意到它。而面对这样的现实，即使最迟钝的执行官也会震惊的。
五、质量意识（Quality Awareness）
每个人都必须知道发生了什么事。许多公司担心他们的工会。但如果他们具有了质量意识，就没有必要担心了。我总是坚持让公司的高级执行官和工会代表一起参加学习这是提醒公司的官员的一个好机会：在他们委派工会代表的同时，他们的工会已经把代表选举出来了。质量意识的目的就是让每个人树立一种态度，他们作为个人己属于这家新的公司了。用积极和开放的方式向他们提供信息，要求他们把文化的基调改变成关心的和预防的。很多管理者就告诉他们的供应商、客户和员工，他们的工作将采取行动、改进质量。实际上，他们所有的人，像工会的执行官一样都会为此感到高兴。没有必要说：”我们很糟糕，以后会好的。”我们可以讨论如何向客户提供他们真正想要的服务；讨论在世界经济大环境中具有竞争力的需要：讨论个人在观念和行动上的贡献。
新闻简报、家庭委员会会议、集会、公开会谈、文章、新闻故事，以及所有的公共关系工具都需要使用。目的就是沟通，让大家意识到变革就是进步。没有必要通过觉悟来确信这点。质量意识来自于教育和体验。
六、改正行动（Corrective Action）
我们马上就需要组织积极的行动了。例如，一旦有人发现客户抱怨他们收到的帐单不正确、不完整，我们就需要采取改正行动。因为我们的目标是使所有的工作业务都正确而完整，所以除了财务人员大喊大叫付款以外，我们必须做更多的事情。我们必坚持审查计算、准备和转递帐单的过程，为什么呢?特定的过程是否适当呢?具体要采取什么管理行动才能改变现状并预防问题的再次发生?这些问题将会得到解答。
正式的改正行动系统的概念，就是让每个人养成预防和解决问题的习惯，而不是学会与问题为伍。如果一家公司不怕困难，那么就容易确定：他们知道如何处理所有的问题。他们以前有过先例。
七、为零缺陷计划成立一个特别委员会（Establish an Ad Hoc Committee for Zero Defects Planning）
我们想把完美的工作业务的概念深植于我们的组织文化中，这样做，我们必须表明：管理是要严肃对待事情，严肃到值得为之献身。零缺陷没有激励作用，它仅仅是简单、古朴而具体的沟通。我的父亲经常对我这样做的。在我铲炉灰时，要求我不能把任何灰掉到地板上。他并没说：”地板上不能有灰。”但是我知道这个要求。如果他没有这么做的话，我也不会了
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