财务部负责执行流程中的⑧项 以上的流程设计中，存在有以下缺陷：
首先是询价比价的过程缺失，实务中几乎都由采购部门负责人确定，报分管副总经理同意后，即行实施采购。
其次是质量检测过程缺失，本公司的检测过程若有若无，基本上依靠合同中的索赔条款来约束质量，一旦发生客户索赔，帕锐骑公司则需要先行垫付资金赔偿出去，增加了自有资金压力。后面再依合同向供应商提出索赔，由于供应商的信誉和经济实力参差不齐，增加了诉讼风险，一旦索赔不成，造成公司业务亏损。
再次是整个流程执行中，缺乏部门之间的相互协作互相监督，以造成监控风险的过程缺失；采购负责人权限过大，形式上给营私舞弊带来了空间。
部门设置方面，基本符合业务流转需求，但是由于没有独立的质量检测部门，产品质量失控成为采购管理的风险点。
2、关键控制点控制体系缺失
在第1条所述的原有流程图中，缺失以下关键风险控制点：
①．没有提及询价、比价、综合供应商评分体系，即使或多或少的部分执行，也没有严格的可供执行的管理体系。
②．没有明确规定发货前的质量检测体系，没有专业的质量检测部门设置，没有提及标准的质量检测体系，包括检测设备、检测人员、检测标准流程等。造成质量监检成为一个失去控制的风险点。
③．没有形成部门之间相互联系、相互制约的工作关系，这是内部控制制度体系的一个核心要求。
供应商的确定过程，没有销售部、财务部的积极参与，形式上留下了徇私舞弊的操作空间；另外，由于缺乏监督复核，或者是由于采购部门的粗心大意等非故意原因，造成的错误机率，也大大增加。 ①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ ????????? 三、采购内部控制制度重建 1.重新调整部门及职责职责 ?设立质量检验部
基于以上采购内控制度的缺陷,及产生原因分析，增设一个独立部门：质量检
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验部，该部门的基本职责为：①.制定采购产品质量检验流程；②.确保采购产品风险转移到帕锐骑公司之前，出具质量检验报告，提供给采购部门和销售部门决策使用，严重质量问题，质检部有一票否决权；③.组织编制月度质量统计报表。建立和规范原始启示、台账、报表核算标准程序，培训专、兼职质量人员，提高业务水平和统计核算质量；④.负责收集公司产品售后质量服务资料。定期或不定期的进行市场调查、客户抽查，及时撰写质量市场调查分析报告，提出改进意见和建议；⑤负责组织公司质量事故的处理。参与由于产品质量引起异议、退货、索赔等质量事件的调查处理，及时提出处理意见向主管领导汇报；⑥密切与生产、营销、计划、财务、人事等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；⑦独立工作，总体工作对总经理负责。
质量检测工作除了设置部门增加专业人员以外，还引进意大利马朗贡尼公司的ITT2000型光电轮胎试验机、汽车轮毂压缩检验仪等一系列国家汽车零部件产品质量监督检测中心(APTC)认可的检测设备，从人力资源和专业设备两方面着手，保证了质量检测这个重点工作的进行。 ?.调整采购部
如第一章所述，采购部的询价、比价、确定供应商的分工模糊，执行更是流于形式，基本上是由领导一言堂决定，严重违反了不相容职务相分离的会计内部控制原则。调整措施是，增设一名专职采购文员，专门负责询价、比价、议价工作，其工作结果以报表形式向采购决策者汇报，并同时负责一些其他必要的文案工作，录入资料进电子系统等工作。
?．增设IT部门，负责ERP优化
除了负责常规的计算机系统网络系统的维护和信息安全以外，工作目标还包括要把公司销售、采购、库存、出货、财务结算等经营环节有机结合，纳入电子系统管理，特别是供应链采购管理，完整反映请购、询价比价、订货、到货、入库、开票、采购结算等完整采购流程，实现把采购所有环节的行为准确反映、及时录入到电子化管理系统中，彻底改变过财务信息严重滞后，不能给高层管理者提供决策依据的老问题。
2.增加询价比价分析体系
采购部门负责人一言堂确定供应商，是严重违反会计内部控制制度中“不相
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容职务相分离”原则的，给权利寻租和违规操作留下空间。为此，增加供应商比价体系，引入多个岗位参与确定供应商。
采购询价员根据销售部门提交的采购需求，向不同生产厂家询价并初步还价。询价结果向上级报告审批。采购员签字提交申请报表，采购部门负责人根据对方资信、供货实力等选择建议供应商，财务部门根据历史成交价、供应商地理距离远近运费不同、付款条件、是否能提供增值税专用发票等条款签署选择意见， 最终由分管副总总经理拍板确定最终供应商。这样层层把关，多角度考核评估确定供应商，能起到各部门相互协作、相互监督的工作体制。
供应商报价比价表
订单号码： 序 号 1 2 3 品 单 名 价 规 格 數 量 供应商名称：
供应商 名称： 备注 联系人： 联系人： 联系人： 电话： 传真： 电话： 传真： 电话： 传真： 均可提 单价 合议价 单价 合议价 单价 合议价 供增值 税发票 结 算 方 式 采 购 员 议 价 经 理 议 价 总 经 理 议 价 分管副总经理 采购经理批示： 批示: 财务部审核意见： 采购员： 8
3.架构基于Internet的ERP供应链体系
公司原有的财务核算软件是财务核算单模块的，财务内部是一个闭合系统，购进销售发货业务引起的商品进出库，都要等到纸质单据流转到财务会计人员手中，才能够把已发生的业务录入到会计软件中，会计数据及时性很差。而现代物流业日新月异，高效运转，而由于地理距离的原因，纸质单据的流转总是大大滞后，财务部出具报告数据因为滞后而失实。财务报告应起到的决策参考作用大大降低，甚至误导决策，带来实实在在的的经济损失。
如何构建适应现代物流业飞速发展，并给管理层提供及时可靠的经济数据，成为摆在财务部门的迫切任务。
架构基于Internet的ERP供应链体系，是切实可行的解决方案。 首先，ERP是将企业所有资源进行整合集成管理的电子系统工具，简单的说是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。ERP系统涵盖了采购、销售、库存、财务核算所有必需的经营环节，过去只有财务核算单模块的系统是不够的。因此首先是对财务软件系统进行完善升级，建立完整的ERP管理系统，增加了销售管理模块、采购管理模块、库存管理模块，培训所有部门相关人员，进行实务操作训练，确保经营环节的每一个动作，都能录入到ERP管理系统中去。重点是对采购管理模块的使用，精细化管理，还增加了询价比价系统，相关的库存管理、销售管理系统也是必须的配套模块软件。
帕锐骑是一家汽车零部件的外贸出口企业，业务类型除了常规的采购出口，还有代理采购，代理报关等服务项目，他们的相同点是都要报关出口，通用的财务ERP系统不能完全反映这些经营行为，我们还专门定制了一套报关进程管理软件，是为帕锐骑企业量身定做的管理软件，能够更好地把采购销售细节都反映进去，实现了精细化管理的要求。为了避免重复劳动，对报关软件设计方还提出了预留接口要求，按照财务ERP软件的统一口径，把相关业务设置生成凭证，能够导出到财务ERP软件中。
ERP企业资源管理系统健全了，还面临一个问题，采购工厂分布在全国各地，
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进出储存产品的仓库在青浦，而公司管理本部机构在浦东陆家嘴，这些采购数据的录入，需要在业务发生地及时录入ERP管理软件的，录入的载体是电脑，而数据传输是个大问题。在管理本部，数据传输是通过内部局域网，数据库汇集到一台服务器中，而解决业务采购相关业务发生地距离本部距离遥远，这就要借助于互联网网络技术，经过多方比较，选择了Go-Global平台来实现这个目标，该方案借助于虚拟化私有云计算方案，将远程应用及系统web化，可以将ERP系统跨越地域和平台使用，只要有网络的地方，就可以时让它们远程虚拟化运行在不同的操作系统平台和终端。操作设备可以是PC、MAC、IPAD，非常方便。实现了远程录入的问题，数据共享无处不在。
这样做，能够把采购业务相关的所有环节都纳入管理，及时准确的反馈到管理层，为经营决策提供有力依据。同时，因为所有的采购环节都纳入网络管理，所有被授权人都能及时查看数据，业务反映充分透明，大大减少了徇私舞弊发生可能性。而且决策过程都要经过若干人审核通过，不相容职务完全分离，这符合采购业务内部控制度的要求。
4.明确岗位授权细化审批内容
采购部新设置的采购文员职位，和内控相关的主要职能是:
?.记录供应商历次供货产品品质、价格、交货期等，建立供应商的档案； ?.寻找产品供应来源，对每项项产品的供货渠道加以调查和掌握； ?.与供应商洽谈并安排工厂参观，建立供应商的资料；
?.根据需求，向供应商询价，必要时进行议价，并作出评估比较； ?.对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估；
?.依据IT采购内部控制制度要求，把以上数据及时录入ERP管理系统。
采购部经理
原来这个岗位的一言堂现象非常严重，从询价、议价到确定供应商，都是采购经理一个人说了算，这次调整，把这些不相容职务严格区分。从采购内控制度角度有以下几个重要职能：
?.负责审核产品询价、比价结果，参与议价；
?.参考历史经验和市场行情，对于询价、比价及议价结果，签署部门意见；
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