项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，常用的进度计划表示法：项目网络图和甘特图。（自己简单画出上表的干特图和网络图（双代号网络图）） 干特图与网络图的区别：
干特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，但是，不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。 采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节进度的变化对后续工程和总工期的影响程度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。
[问题3]（9分）
假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理？请用400字以内的文字描述你应该如何处理？
项目的进度、成本和质量相互关联相互制约，因此，在进度控制和成本管理上考虑如下：
（1） 在进度管理上，可以采用赶工的方式（加班） （2） 投入更多的人力、物力
（3） 重点关注关键路径上的活动，将资源重点投入到关键路径上的关键活动上 在实际处理的过程中，因为新投入人力到达项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班的赶工方法来压缩工期，进而提前完工。同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
案例五
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，并将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编码和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。 [问题1]（8分）
请简要说明发生上述情况的可能原因。
（1） 可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支
持。
（2） 副总承揽了新的更重要的项目
（3） 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险 （4） 可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持
（5） 可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或下马。
[问题2]（8分）
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行。
（1） 如果经过评估后，认为项目可行，就应写出充分准备反映项目现状与前景
预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
（2） 因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，
尽量让本单位的其他非涉密项目区社会招聘或外包。
（3） 如果剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。 [问题3]（9分）
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
（1） 建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则 （2） 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项
目的优先次序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。 （3） 外包
（4） 必要时，增加资源
（5） 建立项目管理体系，设立项目管理办公室（PMO），统一管理单位所有项
目。
案例六
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
去年年底，某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的。而90%的企业内部通话者之间的距离不到100m。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是张某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是，当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时张某骑虎难下，欲罢不能。 [问题1]（10分）
造成这种局面的可能原因是什么？张某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？
可能的原因：没有进行项目论证和项目评估
（1） 没有进行系统的可行性分析：包括初步可行性分析和详细可行性分析（或
风险分析，或没有进行多方案的比较）
（2） 调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用案例）
（3） 没有调研国家政策法规是否允许。 可能遇到如下风险：
（1） 技术风险，张某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准 （2） 政策风险，张某涉嫌无照运营，这是目前政策所不允许的。 （3） 市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产
生。
[问题2]（7分） 针对本案例，张某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？
信息系统项目可行性研究的内容如下：
（1） 概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和
范围、产品交付的形式、种类、数量。 （2） 确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、
目标、产品、方案和发展方向。
（3） 现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、
数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）
（4） 确定设计(初步)技术方案（或称技术可行性、或搭建系统原型等）：确定项
目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。 （5） 项目实施进度计划建议
（6） 投资估算和资金筹措计划（经济可行性）
（7） 法律法规、政策和操作使用上的问题（操作可行性）
（8） 项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、
人员层次、个人技术能力和人员技术培训计划等 （9） 经济和社会效益分析（效果评价） （10） 合作/协作方式 或者按照教材： （1） 投资必要性 （2） 技术的可行性 （3） 财务可行性 （4） 组织可行性 （5） 经济可行性 （6） 社会可行性 （7） 风险因素及对策 [问题3]（8分）
请用200字以内文字简要叙述张某为走出这样的局面，可能采取的措施。 （1） 停止放号，系统地运行只局限在本公司办公场所 （2） 同时咨询是否有政策（法规）限制 （3） 改进技术方案 （4） 寻找替代方案，如果目前的技术方案改进后也不能被接受，则考虑其他的
方案。
项目范围管理案例
项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。 制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。
案例一
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。 该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 软件公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作，刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
刘工认为，要使项目回到正常轨道上来，首先必须做好项目范围管理工作。 [问题1]（8分）
请用400字以内的文字，说明范围管理应该包括的主要内容。
范围包括产品范围和项目范围，范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
项目范围管理应该包括：需求收集；项目范围计划编制；范围定义—详细范围说明书；创建工作分解结构WBS；范围确认；范围控制—主要范围变更控制。 [问题2]（8分）
请用400字以内的文字，说明本项目在范围管理方面出现的问题。 参照范围管理流程说出哪些没做到或做得不好即可 [问题3]（9分）
如果你是刘工，面对本项目在范围管理上出现的混乱局面，应该如何处理呢？ 参照项目范围管理流程谈 案例二
阅读以下关于项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个项目的经理，为了更好地制定项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理和控制，老刘需要对项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行了分解，认为可以划分为5大块：确定需求、设计、研发、测试和安装，如下表所示： 确定需求 模块定义 安装 初步需求 接口定义 软件安装 详细需求 程序编码 系统调试 设计 测试 培训 功能设计 内部测试 系统设计 集成测试 研发 报告制定 老刘认为，制订WBS是项目范围管理中的重要过程，一个详细的工作分解结构对项目管理工作很有好处，但助手地工作分解结构并不完整。 [问题1]（15分）
请用400字以内文字，说明你对WBS的理解，创建WBS有哪些作用？老刘的助手在创建WBS中遗漏了哪些工作？
WBS将项目分解为小的、可以管理的工作单元。WBS的最底层是工作包，最终的工作包必须有明确可验证的交付成果，逻辑上不可再分，在WBS中需要对各层各个分解进行编码。 创建WBS的主要作用：
（1） 防止应该做的工作被遗漏，也防止范围蔓延或镀金。 （2） 方便项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位
置。
（3） 防止不必要的变更
（4） 提供一个基本的资源估算依据 （5） 帮助获取团队认同和创建团队
老刘的助手的WBS不完整，遗漏了“项目管理”这项工作。 [问题2]（5分）
请补充完整本项目树型结构的WBS，并用三位数字给每项工作编码。
[问题3]（5分）
在200字内，叙述创建WBS中应该把握什么原则。