Tb=5-(2+3)=0 Tc=5-(2+1)=2 Td=5-(2+1)=2
工作B进度正常，故不会影响工期
工作C延误2天，因为其为关键活动，故影响工期2天
工作D延误2天，但其共有3天的总时差，故不会影响总工期，但影响紧后活动G。
[问题3]（10分）
在项目总工期允许拖延的情况下，请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1) ～(30)中。总工期是正常还是延误？若延误，请给出延误天数。 8|12 21|24 E B H 6 2 12 6 4 28|28 34|34 14|14 21|21 0|0 2|2 A C J F 1 4 5 0 9 8 2 12 7 6 12|15 21|21 D G I 3 7 106 7 新的总工期是34天 34-32=2（天），即总工期延误了2天
案例三
阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下表所示： 工作代号 紧前工作 历时（天） 工作代号 紧前工作 历时（天） A - 5 E C 5 B A 2 F D 10 C A 8 G D E 15 D B C 10 H F G 10 [问题1]（15分） 请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图)，表明各活动之间的逻辑关系，
并指出关键路径和项目工期（在下图完成）。 节点用以下样图标识
ES DU EF
ID
LS LF
请自己画出PDM 关键路径为ACDGH 项目工期为48天 [问题2]（6分）
请分别计算工作B、C、E的自由浮动时间。 B的自由浮动时间（自由时差）为6天 C的自由浮动时间（自由时差）为0天 E的自由浮动时间（自由时差）为5天 [问题3]（4分） 为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天(历时8天)。请指出此时的关键路径，并计算工期。 赶工后的关键路径为ACDFH 项目工期为43天
案例四
夏工是负责某公司ERP项目的项目经理，有多年从事ERP项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度进行管理，对每个工作的历时进行了估算，并列出了各工作间的依赖关系，如表： 工作代号 历时（天） 紧前工作 工作代号 历时（天） 紧前工作 A 15 - H 30 G B 20 A I 30 H C 15 B J 20 B D 30 C K 40 J E 20 D L 10 K D F 10 E M 20 F I L G 30 B N 15 M 【问题1】（10分） 请绘出该项目的双代号网络计划图。 请自己画出 【问题2】（10分）
经过对初步的计划分析后发现，项目工作之间需要补充下述两个约束关系。 （1） A工作在开始了10天之后，B工作便可开始。 （2） I工作完成10天后，M工作才可以完成。
请在已经给出的单代号网络计划图的基础上，补充上述关系的限制约束条件，并补充各项工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差，并标注在图中
A A A B 1112 ES TF EF NO 工作项 DU LS FF LF ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最迟开始时间 LF：最迟结束时间 DU：工作历时 NO: 工作代号 TF：总时差 FF：自由时差
（1） A活动在开始了10天后，B活动便可开始，可以在AB之间用SS10表示
（提前量）
（2） I活动完成10天后，M活动才可以完成，可以在IM之间用FF10表示（滞
后量）
请用正推和逆推计算出6个参数 【问题3】（5分）
在问题2给出的单代号网络图中，用双线或粗线标注出该项目的关键路径。 标出关键路径
案例五
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内
案例场景：
某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目，包括21个门卫监控点和80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度，项目组和用户进行了充分沟通，以取得用户在现场施工时给予充分的支持。
刘高工将人员分为3组同时实施，对每组人员按能力进行搭配，确保各组的施工水平相当，各组内人员入场时间、分工各有不同，刘高工将工作进行分解后，对每个工作包按实施时间排序，得出工作分解结构如下表： 工作代号 工作内容 工作历时（天） 备注 A 17 挖基坑、立桩 B 15 设备采购 设备采购到货需要15天 C 8.5 设备安装 每组安装一套设备需要0.5天 D 8.5 模块测试 每组测试一套设备需要0.5天 E 2 系统联调 F 2 验收 刘高工根据以往监控项目实施经验，认为工作A和工作B可以并行；工作C和D也可以并行；工作A和B完全结束后，工作C和D才可以进行。为了控制进度，刘高工绘制出项目的甘特图和网络图，并由此计算出项目所需的工期。 【问题1】（5分） 在项目实施中，项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度，在通常情况下这两种方法需要配合使用，请简要说明各自的作用。 甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划执行得偏差，以便对偏差进行处理。
网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系，从中找出关键路径，进行重点控制。 【问题2】（10分） 根据案例中的描述，请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系，并计算出项目的总工期
开始 总工期为30天 【问题3】（10分）
根据案例中描述，请画出这个项目的甘特图（只需画出计划进度）
案例六
阅读下面关于项目时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题
纸的对应栏内。 案例场景：
某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES的经验，其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好评。
公司去年承接了A公司的MES项目实施，A公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等，以炼油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。 钱经理为公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管理大型项目。 A公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多，从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干，组成各分厂的项目小组，钱经理带领的乙方项目组成员均为MES业务顾问，资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部，项目实施顾问均在A公司提供的现场（某宾馆）集中办公，钱经理负责A公司与公司总部之间的沟通，从总体上管理项目。 项目在8月初启动，钱经理按原MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划，收集各分厂用户需求，组建了MES测试服务器环境等。初期较为顺利，但后来发生了一系列的问题，由于原MES1.0版本软件仅适用于单纯的炼油业务，而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型，A公司规模很大，炼油厂的许多业务并不是直线式的，而是一种网状关系，所以MES软件的炼油装置模型也需要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析占用了很多时间，钱经理将这些需求提交给软件开发部抓紧开发，而与此同时，甲方得部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消耗在上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
当软件开发部将软件开发完成后，已经进入12月，项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划，钱经理要求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试，同时安排各小组中信息人员进行报表开发，MES系统试运行的原计划安排在12月底，拟1月中旬正式上线，信息人员认为，以现在的可用时间开发这么多报表，肯定完不成，统计人员发现MES系统根本不能满足业务的需要。 项目的进展进入混乱状态，各分厂的项目小组内也有不同的声音，有抱怨系统太烂的，运行一个查询页面居然要3分钟时间，也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮，造成资料不能保存的，一些顾问迫于压力尝试修改系统，但竟然造成了用户的数据丢失，引起很大不满，甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平，进而开始怀疑MES系统能否正常运转起来。根据实际情况，钱经理在用户同意的情况下，将系统的投用时间重新设在1月底。为了完成这个目标，钱经理要求各项目小组从12月中旬开始，每周六、周日和晚上必须加班。元旦期间，项目小组中的一些甲方成员并没有来加班，甚至有一个假日的中午，所在的宾馆居然没有提供足够的午餐，乙方项目小组中开始有人跳槽离去…… 钱经理受到公司总部的批评，钱经理认为，即使他能准确估算出每个任务所需的时间，也无法确定项目的总工期，以项目现在的状态，到1月底根本完不成。2月底也没有把握，具体什么时间完成，钱经理感觉遥遥无期。 [问题1]（10分）
请用200字以内的文字，从时间管理的角度，分析进度失控的可能原因。 （1） 钱经理缺少管理大型项目的经验；制订的进度计划存在问题 （2） 钱经理对某些活动的历时估算有问题，如需求分析和软件开发所需要的时