这种过于简单的缺乏领导智慧的领导行为，其负面作用有：
第一、该管理者被众人当作对立面发泄不满，而该老总却自己主动站上去与该管理者站一条阵线，群众的不满不但不会因老总支持而减少，反而会恶化群众的心理感受，这一行为给群众的心理感受会是这样的：该管理者原来是与领导一起私下串通好了，然后一唱一和，对我们群众采取突然袭击，这完全是他们两个家伙联合起来一起玩我们吗，可恶，可恶之极！ 此后，群众就把该管理者看成是不可信任的出卖大家利益，以快速升官发财的坏人，说好的是敢于做事，说差点，其骨子里也就是个急功近利的极其自私的不可以交朋友的人，而且尤其是老总还当场支持，该管理者从此就基本上失去了同事的信任。正如他自己感觉到了，他以后要混，可能不那么受欢迎了。
第二，老总明知群众非常不满甚至愤怒，但他不但没有帮助该管理者缓和或转移其他人的不良情绪，反而一味支持该管理者，他表面是在保护自己下属，其实是在害自己下属，一个下属中层，没有人愿意理他认可他做干部了，他是什么，他什么也不是，他就不是个领导了，和该管理者一样好心办坏事，估计该老总是没有想到的。
⊙ 本事件中发怒的同事和群众：
本案中群众的反应基本属于在被人突然抛入一个被忽视的位置时的正常反应，这样的心理和行为反应对于任何人来说都正常不过了。我们每个人在日常生活中都会这样类似的经历，那就是某件事本来应该经过你问问你然后再去执行，但事实却是没有人来问你甚至做了事后都没有人来告诉你一声时，你将会有什么样的感受和反应？感受肯定是恶劣的，情绪肯定是不满甚至被激怒的，行为肯定是激烈甚至粗暴过火的。本案就是这样。
本案中同事们的具体感受基本分成三个层面：
第一、首先是感觉很突然，有点晕。由于事先该管理者没有征求过大家的意见，甚至连告知一下都没有，所以当该管理者提出建议时，大家感觉很突然，脑子一下还没有反应过来是其第一感觉。
第二、是脑子发热，感觉自己利益被人出卖了。等到该管理者把建议说得差不多时，同事们开始缓过劲来，仔细思考该管理者提出的建议内容，人开始变得清醒起来，感性的东西还正在酝酿当中，但理性的思考跟上来了，思考的结果只可能有
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两个：第一，该管理者表现了自己的才能，而我自己却被对比成自私的人和对公司利益毫无关心的笨蛋；第二，我的有些利益被影响了，比如改革后工作要求更高了，或者上班更紧张压力更大了，等等。于是清楚意识到自己利益被人无端损害，情绪开始上升，接下来等该管理者话一停止，大家的情绪就要全面爆发了。 第三、感觉自己被忽略甚至智商被侮辱了。由于事先没有被该管理者尊重，事中该管理者却被老总尊重，同事们内心油然而生这样的感觉：你们也太不把我们当回事了，太忽视我们的存在了，这样任你们宰割，办不到！心理和情绪已经如此，行动和语言上的反应就可想而知了，于是出现了案例中群情激愤的场面。
明确原因后，请学生讨论如何善后处理？ 教师参考要点：
人的问题很多，但多数情况不是能力问题和技术问题，其实都是思想问题。在这件事情的理解上。管理上的问题除了会做事，更要会做人。关于做事，合格的员工都会，为什么还需要管理者？管理者既要会做事，还更会做人才行。要是人都不会做，人都做不好，你怎么还能去管人呢？学会做人其实就是管好自己的本事，一个人只有能够管好自己了，才能真正有能力去尝试推己及人，学会怎么去与别人相处，管理好别人。
明确了问题所在，对应的改进方法有5条建议：
①以后在考虑做事时需要考虑与做事有关的人的立场和利益。
②在一个新措施出台之前，哪怕其他人开始会反对，也要事先与他们进行详细沟通，沟通得越多越彻底，不理解不接受的反面情绪就越弱化，就是真正硬执行起来也会容易得多；因为这至少证明你是考虑到了他们的立场，给予了他们足够的尊重，并且你所做的一切的利害关系都是台面上，你做的事光明正大而不是偷偷摸摸的。
③事先沟通时应当虚心听取同事们的意见，对自己的方案进行可行性的修订，避免纯粹理想化方案设想，变革只有在大家能够接受时才是成功的变革，否则变革不是夭折就是大走样，效果很差，最终害了改革者自己。
④尽管事先通过了多次沟通，主意也是自己的，但在会议上提出时，仍然要说明几点：一，本建议不是我个人的，是大家共同商量出来的，我只不过是代表大家提出一下；二，本建议可能会对我们某些或所有人的短期利益有影响，但从长远看
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公司好了我们才能好，变革后对我们大家仍然是有利的，这个希望可能有影响的人要理解；三，方案虽然有了，但也还没有最后定，这次主要是想大家一起正式研讨一下，完了吸收大家意见后再修订执行；
⑤如果事先有沟通，会议研讨时无非是重复一些赞成或反对意见，但大家都会比较轻松理智，不会太受情绪影响，气氛自然会好很多；如果会议研讨中出现新的重要修改意见，那也是好事，可以对方案进行完善，只有方案的确为大多数人所理解所接纳之后，执行起来才会没有什么困难，改革也就才能真正成功。 ⊙ 老总主要有以下几点：
① 如果该管理者事先跟自己沟通汇报过，那么应该提醒该管理者广泛征求大家意见，而不是自己一听马上就让他开会去讲。
②如果该管理者事先并没有跟自己沟通，自己也是突然听到这样一个建议，那么应当按照如下方法进行处理：一，充分肯定该管理者的动机和出发点是非常好的，我感觉十分高兴和欣赏，因为只有大家都一起来为公司想方法，公司才能发展，公司发展我们大家利益才有保障；二，肯定一下说我自己目前总体感觉该管理者的思考方向是对的，但具体方案不必急于一时，今天他提出来，也没有马上实施的意思，而且要说该管理者事先已经跟我沟通过了，我感觉不错，所以让他开会时谈谈想法，听听大家意见，是我让他说的，不是他自己要说的；这样就真正为下属着想，保护了该管理者免受群众怨愤攻击；三，然后老总主动补充一些方案应该考虑的其他问题，并且逐一邀请有代表性的关键人物简单谈点想法，尤其是要说明——该管理者的想法也还不成熟，现场不做大的研究，开会后，我会指派该管理者和其他几位关键人物共同组成一个小组，大家一起来研究一下，其他人有什么建议或意见，可以找小组的这几个人沟通；四，再次强调，公司只有在充分沟通征求过大家意见并且做了综合考虑之后，才会实施一个新方案；五，宣布散会，并将该管理者和其他几个要组成小组的人留下，交待一下小组任务和各自分工及具体工作方法，清楚之后让他们全部走，正常上班；六，过一两小时之后，老总主动上该管理者工作所在地，单独找他谈几句，意思就是说你的想法很好，但提出方法上需要改进，以后最好事先跟我沟通一下，以免你成为众矢之的，我今天已经为你解围，但你要成熟起来，既然提出来了也好，你就按照思路和小组一起把这个事情好好研究一下，到时来找我，我总体感觉不错，加把劲好好干。
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③如果该管理者的提议确实是好的，而且沟通过程中或执行起来会存在较大的阻碍点，那么，老总就有责任亲自出面去做一些关键人物和关键节点的工作，帮助该管理者完成他个人在组织中不能完成的工作，这在许多企业中是非常现实而且必要的一个支持工作。
张汪洋的补救办法参考：
① 首先分析清楚哪些人是同事中有影响力的关键人物；
② 然后按照他们的重要程度排序，一一分别找他们认错，认什么错，认的就是自己当初一时着急，只考虑了事，没有考虑人，没有事先征求大家意见，没有尊重大家集体智慧的错，态度要诚恳，言语要真切，尤其要表示自己经验不足，但此事并非为了个人，纯粹是想为公司和大家做点事，绝对没有什么个人意图，要反复强调这一点是很关键的，目的在于彻底打消同事们的猜疑；然后通过关键人物为自己去传播信息，化解其他群众对于自己的不满情绪。
③ 一一访问执行过程中的关键节点的同事，诚恳询问目前实施过程中存在什么问题，大家有什么顾虑，仔细倾听，然后在维护公司利益的前提下，尽量解决问题，尤其是个人要表现出十分愿意为同事们提供力所能及的帮助，尽量表现出对于大家的善意和尊重，从而挽回大家对于自己的信任和感情，对于某些个性很强的同事，必要时需要做一下自我检讨，但也不要见人就说自己错了，以免让人感觉你整个事情都做错了，其实你错的只是做事的方法。
教师最后总结、提示:
通过以上实际案例分析，我们会发现一个原理：当我们需要改变工作流程时，往往也就是在改变权力或利益格局，因此，许多管理改进工作也好，巨大变革也好，其实都需要关注工作之外的与工作相关的每一个人的立场和利益，并且需要按照一定的沟通程序，事先和事中甚至事后安排一些必要的沟通，从而让每个人都充分明白公司变革的必要性和自己在这场变革中的真实处境，明白并且完全理解自己在这场变革中自己会得到和失去什么，自己为什么必须得到或失去这些东西，而且也要明白这些得到或失去完全符合公司经营的原理和我个人的地位，只有达到了这样一种效果，管理变革才能真正深入人心，获得有力执行，从而真正对于公司和变
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革者有益，否则，设想虽好，但好事多磨，甚至好心办坏事，也是常有的事情。（材料选自全球品牌网2007-4-20，郑文斌）
任务三 跨部门沟通训练
一、教师需关注事项
沟通游戏A—某配送中心上、下游部门的微妙关系 教师参考要点如下：
本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题。 本案例管理沟通问题产生原因分析 ：
两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：
一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；二是在缺乏仲裁机制或责权划入机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果出现什么事情我们不应该有责任；二、鸡毛蒜皮的小事本来可以与对方部门商量处理，但仍然不主动与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去
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