解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。
第二，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端埋下了隐患，争端不断。二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。
针对本案的建议解决办法
综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上不合作的问题，但其实质是两部门如何维护自己部门利益并改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：
首先建议其中一个部门的负责人与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，对两部门合作存在的问题达成共识；停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。
第二步，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案再进行深度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去。
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第三步，由两部门经理总结、整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。
第四步，由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。
第五步，上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。
第六步，在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。
对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但部门及个人间正式和非正式的工作沟通机制不可忽视。
二、知识拓展参考资料
讨论企业需要与哪些主体进行外部沟通？为什么？ 教师参考要点：
企业生存在与客户、顾客、供应商、经销商、政府、竞争对手、金融机构、社会公众共同组成的社会大环境中。这些主体都是企业需要重视的外部沟通对象。原因如下：
企业的资源必须来自外界, 企业是为满足外部需要而存在的,顾客和市场决定企业的生死 因此,企业必须与外界有良好有效的沟通。政府是企业游戏规则的制定者和监督者,同时也是某些企业的顾客。与政府部门的沟通相当重要,现代管理学发展出了一门新的学科――企业公共关系学,讲的就是企业对外沟通,其主要沟通目标对象就包括政府。只有及时了解游戏规则,才能不违反游戏规则；同时,只有经常沟通,与政府达成了良好的理解与关系,企业才能获得政府必要的支持,才能影响规则的制定和修改。在企业与外部的联系中,与政府的沟通首当其冲。
市场和客户、以及供应商、经销商、竞争对手、金融机构,构成了企业必须与之良好沟通的第二大类群体,一般把它们统为商业群体。商业群体直接左右企业的生存、发展和效益,与它们的沟通如何,直接影响到企业的当期经营现状,并连续影
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响企业长远利益。现在,与顾客的沟通已经构成了一门新管理学科——客户关系管理学,与供应商的沟通合作也构成了一门新管理学科——供应链管理,与经销商和最终客户的沟通则也构成了另几门管理学科——广告学、市场营销学等,与竞争对手的沟通也构成了商业情报学科,等等。沟通缩短了企业与商业群体之间的距离,加深了企业与市场之间的了解,加快了企业对于市场变化的反应速度,提高了企业经营管理效率与效能。
企业并非只是与自己产品的顾客或潜在顾客打交道,互相传达信息,企业还要与社区、顾客的相关群体，即一般公众进行沟通交流。这是因为一方面,其他群体的意见和态度会影响企业的顾客购买企业产品；另一方面,企业在经营管理过程当中,过程与结果会影响到一般公众利益。如生产噪音、水污、气污、垃圾处理等环保问题；又如伐木场的树木资源枯竭问题,等等。企业如果与公众沟通不好、不足,就会危及企业的生存、发展。当今许多企业在公共关系方面愿意下大功夫,如捐赠、打公益广告,都是在进行必要的公众沟通。
上面还讲到企业文化中的企业形象系统问题.事实上,作为企业文化的外化,企业形象系统是相当重要的。它不仅是对企业内部成员的要求,更是一种面向企业外部世界的一种营销和展现,即外部沟通。目前,企业、政府、个人形象设计与推广,已经成为一种新的现代管理学科。越来越多人认识到,企业作为一种社会存在,是社会总的大系统中的一员和一个部分,部分只有与总体进行沟通,达成协调一致,才能生存,发展,提升。
综合练习提示参考
1.案例分析:《西游记》中《三打白骨精》故事中的沟通冲突 提示参考：
http://blog.china.alibaba.com/blog/smdq99/article/b0-i11756702.html
在前往西天取经的四人中，身为领导者的唐僧是肉体凡胎，能力最弱，性格善良仁慈，却不明是非，迂腐且高傲；孙悟空虽然贵为齐天大圣，实际上是个妖怪，能力最强，活泼重承诺，沽名钓誉；猪八戒之前乃是天蓬元帅，掌管天兵天将，但好吃懒惰，好进谗言，自私自利；沙和尚名头最小、能力最差，但为人憨厚，正直无私，任劳任怨。在三打白骨精中，冲突主要来自两方面，即唐僧与孙悟空之间的
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上下级冲突和猪八戒和孙悟空之间的同级冲突。产生冲突的原因与每个人的地位、性格、能力都有关系，而每个人对冲突都有不可推卸的责任。 1.孙悟空的责任
在取经团队中，以孙悟空能力最强，但难以管教。在三打白骨精中有这样几个细节，其一是开篇时唐僧叫悟空去化些斋吃，孙悟空回答时第一句却说“师傅好不聪明”，而在唐僧责备悟空懒惰之时，悟空回答中说道“我知你尊性高傲，十分违慢了你，便要念那话儿咒”。其二是在一打白骨精时，悟空曾言那女子是妖精，唐僧不信，只说是个好人，悟空却说唐僧见女子容貌动了凡心，并说“我们大家散了，却不是件事业?何必又跋涉，取甚经去！”最后是三打白骨精时悟空害怕唐僧责难，心中却思量“凭着我巧语花言，嘴伶舌便，哄他一哄，好道也罢了。” 此三处体现了孙悟空在本次冲突中的责任，做为下属，孙悟空在对待团队领导着唐僧时口无遮拦，“好不聪明”已然是对唐僧能力的一种否定，“便要念那话儿咒”更是表达了对唐僧言听计从不过是因为“咒”这个惩罚制度的存在，而非对唐僧能力的信服。2是让唐僧以为悟空与团队的目标不一致，虽然孙悟空口中说散伙更多是激将法，但以唐僧迂腐的性格，认为孙悟空对取经之事并不重视，害怕艰难险阻，只贪图享乐。3是对规章制度存在侥幸心理，只是想通过“巧语花言”便逃过惩罚，除了是对唐僧的不尊重意外，更是对规则的轻视。 2.唐僧的责任
在四人团队中，只有唐僧是肉体凡胎，在是否是妖精的问题上，自然是不及悟空的。但他听信猪八戒的谗言，武断的下出结论，即便是有悟空不尊的原因，但也不能因此失去了公正。其次是同样犯下口无遮拦的毛病，将矛盾升级。在文中有这样一个细节：唐僧发怒道“这泼猴越发无理！看起来，只你是人，那悟能、悟净，就不是人？”悟空一听得说他两个是人，止不住的伤情凄惨。如果说两人之前的冲突仅仅是业务能力和目标上的冲突，现在已经上升到了人身攻击上，因此导致孙悟空不得不离开。3是唐僧不明是非，缺乏对下属的信任，又对进谗言之人过分信任。唐僧缺乏业务能力，但面对有业务能力的悟空时又缺乏足够的信任，反而听信能力较差的猪八戒，定然会让一向高傲的孙悟空心生不满，矛盾也会激化。 3.猪八戒的责任
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猪八戒在这件事中扮演着不光彩的角色，源于他和悟空之间的矛盾。这种矛盾是多方面的，1是对悟空的轻视，这种轻视主要是针对身份和地位，猪八戒曾经是天蓬元帅，是神仙，而孙悟空能力虽强，但仍然是个妖怪，在天庭的职位不过是弼马温和掌管蟠桃园而已。西游记中猪八戒便曾多次称呼悟空为弼马温，而之前做为天蓬元帅的猪八戒自然是有优越感的，但加入到西天取经的队伍里却造成了极大的反差，能力不及悟空的猪八戒时常被孙悟空欺负，这种落差造成了两人的冲突，在有机会报仇的时候，猪八戒自然不会放过。正是猪八戒的自私自利忽视了团队的利益，把个人利益凌驾与团队利益之上，最终造成团队差点毁灭的噩运。 4.沙悟净的责任
沙悟净憨厚老实，任劳任怨，但在此次冲突激化时，我们竟然看不到沙悟净的身影。在西游记全书当中沙悟净曾多次担任调和者的角色，但我们不难发现，这里的调和对象几乎都是悟空和猪八戒，当矛盾冲突变成唐僧和悟空时，沙悟净则变成了“隐身人”一般。如果我们分析一下就会发现原因：当时的情境，无论是身份还是地位，沙悟净的声音都不会为人接受，尤其是当猪八戒加入之后变成三方冲突时，沙悟净无论发出何种声音都可能得罪另外一方，选择失声保身就不难理解了。其实在现实社会的团队里，沙悟净这样的人十分常见，虽然可能发生“声音不被重视”的情况，但“失声”却是没有团队精神的行为。 在这场冲突中其实可以给管理者和员工很多启示。
首先是团队领导者要强化自身能力和个人素养，以能力和人格魅力让下属信服，同时给予下属足够的信任。管理者不仅仅是管人，更要让下属能够发挥各自的优势和能力。不能以赏罚当作管理的首选，更不能因为权力将自己放在制高点。要明辨是非，避免团队中出现好进谗言之人。
其次是下属要尊敬上级，对待同事要谦和，不能因为个人能力强就目空一切，更不能因别人能力强心生嫉妒。最后是要统一成员的价值观，打造团队凝聚力，让其成为约束成员行为和思想的规范守则。
当然，冲突并非都是不利的，有时也是对组织有利的。在三打白骨精之后，唐僧对悟空更加的信任，孙悟空与猪八戒之间的冲突也减少许多。如何将对团队不利的冲突转为有利，是管理者在面对冲突管理时需要思考的东西。
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