射出后暂存，当班产品入到3楼的仓库，由于印刷机非常便宜同时生产效率非常高，在这里将印刷与组装连线，组装需要时印刷才生产，不需要时印刷不生产，这样就减少了1次入库，减少了制造过早的浪费。
（4）当设备比较昂贵时，管理及财务人员确实有增加设备稼动的冲动。
比如SMT和组装比，因为后者设备价格远远小于前者，所以在对工厂进行绩效考核时，没有人会将组装线的稼动率作为考核指标，而几乎大多数企业都会将SMT线稼动率作为考核指标，稼动低时管理者会坐卧不宁，设法提升。解决这个问题其实只需要明了一点。高稼动是否会带来后面制程的半成品堆积，也就是本制程制造过多过早，如果是就应该坚决地停止机器，进而放弃对高价机器考核稼动率的绩效考核模式。从源头上讲，在产能规划时，在设备采购时，对于高价机器应以“少数量高稼动”的设计方案来采购，这样既能保证低的采购成本又能保证客户需求，只不过可能增量时的增产速度慢点罢了。
二、库存的浪费
1.定义：库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位置、库存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分为原物料、在制品WIP、成品三大类。
库存确实有非常重要的现实意义，库存是：
①量产的必然产物。
福特式思维认为量产可以降低成本，这在多品种小批量的现在是不适合的，但对于少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低成本的方法。这些行业一般为市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加工、终端市场上产品的品种非常多，但在上游粗加工时的品种相对少许多。这些为数不多的行业中批量确实会带来低成本，但同时会带来库存。
②保证整产零销的局部经济性。
当设备快速换线困难（如重化工行业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批量生产的综合效
益不及批量生产的局面，这时企业可能会选择整产零销，会产生一定库存。
③市场剧烈增加时的缓冲。
市场突然增加时，如果有一定库存，会缓解企业生产能力快速爬坡的压力，这是部分企业考虑安排库存的原因。这类情况在一些特殊行业表现非常突出。如空调只在夏季销售，月饼只在中秋节前一两个月销售，而圣诞树、礼品、部分POP电子产品会在圣诞节前热销，这都是行业特性决定的。 所以从这个意义上来说，一定的库存是必要的。但库存的存在确实带来非常大的损失，是恶物，丰田人认为“库存是必要的恶物”。
2.库存损失分类。
在精益生产及丰田生产方式里，库存是浪费，是不该被保有的，而我们认为库存造成的损失，可以分为以下三大类：
（1）表面损失。
①产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作。 ②占用过多仓库场地及场地建设的浪费。 ③保管费用。
（2）潜在损失。
①占用流动资金，降低资金周转率。 ②需要额外承担资金利息。
③市场变动时有销售不出去的风险。 ④在库物品劣化变质的风险。
（3）意识方面的损失。
掩盖问题，造成假象。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性而失去了改善的机会。正因为这么多损失，所以精益生产才强调降低库存，以零库存为目标。
3.改善方法。
（1）转变观念。不要认为库存是想当然，不要认为大量库存才保险。也不要用现在的资产
负债表来迷惑自己，要认识到库存是企业的负担和罪恶。
（2）系统改善。库存降低可以促进改善。通常通过降低库存来倒通企业内各环节进行改善，
我们研究的各种方法工具都是或直接或间接为降低库存这个指标服务的。比如说用精益生产管理看板可以有效控制或大幅降低制造系统内库存，但之前要有5S、节拍生产、一个流、平准化作保证，而要想节拍生产就要先产线产能平衡改善。要想一个流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、设备小型化、标准化的作业及灵活的组织体系作保障。
实际上整个精益生产或者整个丰田生产方式实现的重要途径就是通过降低库存来体现问题而谋得改善以臻于完美。
所以降低库存是个系统工程，要从上面说的各个方面对企业进行改善，体质进行增强，当企业体质增强了，库存自然也会降低。下面是最常见的降低库存改善行动实施步骤：
①观念宣导，让大家认识到库存是罪恶的。
②降低库存目标KPI订定。主要是金额，但对于一些低阶层的执行人员来说，可能库存数量和占地面积比金额更加直观，那么对于他们用数量和仓库面积等都可以。在这时候，启动精益生产管理中的——目视化管理是很重要的，将库存量、金额、库存周转率、利用率等指标的目标与现状情况用目视化方法明示出来，以利于提醒和监督。
③导入JIT，用一个流和后拉式生产方式可以有效控制库存。 ④记得库存管理中的“三不”。
1）不大批量生产。在排生产工令时，尽量排小批量生产，并且不要给现场太多自由生产的权利，比如周工令。
2）不大批量搬运。要加快物流速度，及时小批量搬运。 3）不大批量采购。
另外一种思路，面对林林总总的问题不知道如何下手时，谈什么方法、工具都是低效益的，这时降低库存最好的方法就是：先强制降库存，等问题浮现出来后，再将问题一个个消灭，库存自然降低。
在上图中，水面代表库存水平，礁石代表问题点，当水面高时礁石在水底，也就是说库存高时，问题都被掩盖。只有当水面低时，礁石才会露出水面，也就是问题点才暴露，这就是库存对于暴露问题的重要意义。
三、不良修正的浪费
1.定义：生产过程中，因来料或制程不良造成的各种损失，需进行处置的时间、人力和物
力的浪费。
不良品是工厂中不可容忍的重大浪费现象。我们客户需要的是合乎规范要求的产品，客户不会负担不良品，不仅仅是不良品这部分，随后可能引起的下游延伸制品不良、检查、返工、报废等损失都由企业自己承担。不良品率的高低是企业制程稳定性的最重要的标志，是企业体质好坏的直接体现。
2.不良修正的影响。
（1）产品报废。报废的产品不仅仅浪费了材料，它还包含了制程中付出的原材料、人工、
制造费用以及管理、财务费用，这些产品价值本来可以计入营业额的，但现在报废了，成本还白白付出了，利润直接下降，对于企业的损失之大是让我们怎么尽力弥补都值得的。
（2）挑选、检查、维修带来的损失。产品不良了，在宣布报废之前，我们可能要处理、挑选、
检查、维修，把部分不良品转成良品，这一过程中的全部付出都是浪费，因为客户不会为我们的上述作业负担一分钱，这其中包含我们的时间、人力、设备、场地、辅材等。
（3）信誉的影响。不良品出现会引起交货延迟，有时会产生去客户处换货，或者在客户处
随线维修的情况。而如果客户用了我们的问题产品做成下游成品出了状况，那问题就更严重了，所有这些都会引起客户不便进而是抱怨，再进一步就是订单的减少、取消或流失。
（4）延伸的复合损失。出现不良品造成的复合损失是致命的，可能要产品召回，可能要面
临赔偿诉讼，可能会引来公众的质疑抱怨，可能会引起主管部门的干预，比如停产、吊销执照、限制出口权等。
2007年发生的利达玩具厂老板张数鸿自杀事件，就是由于油漆供应商的20kg色粉含铅超标而最终造成年产值3亿元，在当地玩具界举足轻重的公司的破产。
类似的例子太多了，三鹿奶粉事件，频见报道的汽车、笔记本召回事件都让我们深刻体会到了品质问题的残酷和重要性。
3.不良修正的产生原因。
（1）设计问题。这里的设计问题是指源头问题，包括产品外观、尺寸、功能、可靠性、可
制造性、兼容性等产品设计内容；也包括加工路线、加工方式、检验手段、品质控制点等工艺设计内容；也包括来料选择，供应商控制，包装/存储/运输方式等制造系统方面的设计内容。
之所以要把上面的内容合并在一起，原因就是和生产过程中的执行力及稳定性相比较，上面这些源头问题影响着绝大多数企业生产的品质问题。
（2）制造系统体质问题。即制造阶段的管理影响产品质量--无谓的频繁换线带来生产不稳定，
人员稳定度低，作业员熟练度不高，标准作业欠缺，人员技能欠缺等。
（3）生产过程执行力及临时性问题。如操作不标准，执行的检验手段有限，货商质量控制不
力，来料检验遗漏，对于发生的不良处理不当，原因追查不彻底，选用了非规定的设备及工艺路线等。
4.不良修正浪费的改善方法。
（1）设计方面。从源头上做到无缺陷，可制造性强，这是我们的目标。但实际上往往达不
到，现在的开发设计是个系统工程，会涉及开发部门、工程部门、供应链、品质为主的几乎所有企业内部门。市场是客户左右的，设计方案是客户或者开发部门决定的，能够达到关键设计要求
是需要参与的所有部门的努力，而进度不可能整齐划一，在有瑕疵没有解决的情况下，很可能客户就要求量产了，这时候只能带着缺陷生产，而这会带来无穷后患。这些问题可能包括：
①可能一个产品300个尺寸，实际上只有150个不错，而客户认为其中巧15个是关键的，认可了，所以生产了，但某一天另外的120个尺寸中的一个被发现了问题，被重新认定增加为关键尺寸，所以客户退货。
②验证中的制程稳定性差，Cpk值只有0.9，没有达到规定的图5的标准，但客户急需产品，所以量产了，但随后的问题也来了。
③产品量产了，制程也稳定，但因为只考虑交货能力，所以设计时超过正常水平30%的人力、设备、场地及检验环节，后来降低成本改善时要去掉这30%的人力、设备、场地，需要跟客户沟通，这沟通中需要验证内容太多，几乎等于重新开发一个新产品，得不偿失最后只能浪费着生产。
上面三个问题分别是设计时候的规格隐患、制程隐患、制程浪费，都是很典型的设计问题。从这个意义上看，好的设计是消除不良修正浪费的首要保证。
（2）制造系统体质方面。
①标准化管理。
企业制造系统体质好坏的一个重要标志就是管理的标准化程度。标准化的内容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化，应该包括基础执行层面的5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化，也应该包括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI管理、绩效评定等方面的标准化。在标准化的状态下，企业的生产经营活动是公开的、互通的、执行面可替换的、稳定的。在这里，当一个产品停产一年后再恢复生产时，不必在人、机、料、技术参数、文件、环境等参数方面调试很久才可以正常运转，而是马上就可以正常运转。
管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求。
②TQM活动及品质系统的良性运行。
为了减少不良修正浪费，开展全员性的TQM活动是有必要的。在实施TQM的企业里，每人都参与品质改善，对品质的关注是全过程的，是源头性的，同时对品质的理解是全方面的，不仅仅是品质报废类的狭义理解。在全员全方位全过程关注品质的TQM推动同时，逻辑性强、强制性强的品质系统也是不可或缺的，从客户需求定义、检验标准制定、供应商认证、来料检验、制程品保、品质工程保证、出货检验、问题解决及反馈机制等都应该纳入系统范围强制运行。这样我们就可以有效降低不良的产生，从而减少不良修正浪费的水平。
③TPM。
为了减少不良浪费，设备的良好保养是必须的，应该保证设备100%的可动率，不会出现设备原因出现的报废。