组织结构体系设计要点
一、组织结构的发展趋势
组织结构变革的趋势，主要包括四个方面：
1.扁平化
组织结构在扁平化的发展趋势过程当中有两个专业术语： 管理幅度
管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。
许多国内企业执行竹竿式管理，这种模式仅限于规模很小的公司，规模稍大后，公司相关的结构需要进行调整，逐渐职能化。一般来说，公司的基本职能部门包括：人力资源管理、财务、研发、生产、销售等，在每一职能系统中管理者的能力各不相同，因此需要设计管理幅度，受时间与精力因素的影响，高层管理者管理4～8人的范围比较合理。
知识结构
管理者不可能是所有领域的专业人士，在拉大其管理幅度时，可能与其能力不相匹配，容易产生外行管内行的状况，因此，要考虑管理的深度及管理者的知识结构能否覆盖到新增领域。在进行组织结构审视时，要对管理岗位所领导的下属人数做相应规范。在纵向管理层次，管理者的决策性工作经历纵向层次越多，具体执行时信息的衰减度就越大。
【案例】
信息传递中的异化
台湾综艺节目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做过一个游戏，吴宗宪将七八个艺人分隔在不同的格子间中，并告诉第一位艺人一个成语：坐井观天，然后第一位艺人运用肢体语言将此成语传达给第二位艺人，以此类推，当吴宗宪问最后一位艺人收到的讯息时，最后一位艺人回答：“鬼子投降。”
可见信息经过传递会被异化到何种程度。
因此，企业要从组织结构上尽量压缩纵向层次，合理设计管理幅度。
2.专业化
企业组织结构变革过程，存在三个关键性的专业化： 岗位的专业化
有些企业将不相关的工作合并到一个岗位，工作者经常无所适从，不清楚自己工作的重点。
部门的专业化
大部分企业中的人力资源部不够专业化，甚至将人力与行政置于一起。其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远，组织结构如果背离了专业化原则，管理者的工作很难开展。
公司的专业化
公司的专业化，即公司作为利润中心，是否具备专业化素质。许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离，交予社会化的公司管理，相关部门外包给专业机构运作，实现企业管理的专业化。
3.分权化
企业要分散权力，相互制衡与监督，因为权责不对等会为组织效率带来很大的负面影响。 组织权限的分类 组织的权限包括四大类：
资源的权限。企业相关的物品，包括成品、半成品、设备、房产等都属于企业的资源权限，这些资源管理权限也分为一级、二级、三级。
资金的权限。许多企业在资金方面执行“一只笔”管理制度，资金使用效率很低，企业可以将总裁、财务总监、各部门经理的借款、审批、报销、采购等权限规范化，提高资金使用效率。
信息的权限。信息的权限是指报告、报表等公司内部文件的阅读、审批与发布。
人事的权限。人力资源工作者具有最大的人事权限，包括招聘权、定薪权、考核权以及任免权，这些相关权限需要进行规划，便于在各个环节予以控制。
权力分配的方式
企业运营首先要做到权责对等，相关的权力交予承担相应责任的岗位，让最专业的人执行此岗位。
企业权力分配的方式包括三种：
权责规范表。即通过相关的权责规范表予以描述，比如某级别的经理有权力批准多少金额的项目，某级别的采购有权力签多少金额的合同等。
临时授权。比如某人出差，可以将某些权力通过授权书临时交予此人员，待其出差回来后收回授权。
设置副职。通过柔性化地设置副职可以进行授权，这类参谋式职位可以得到直接领导的临时授权。
4.柔性化
公司的组织结构实际上由两部分组成：行政性的刚性架构和柔性化的结构。例如，美的集团的组织结构中包含许多柔性化结构，比如采购采员会、质量管理委员会、安全管理委员会、环境管理委员会、资产管理委员会、评议管理委员会、提名管理委员会等，若干的委员会有需要时依照柔性架构以及相关议事规则开展工作。
从组织设计的角度看，刚性的结构和柔性的结构都需要设计其权责。进行组织结构设计，不仅仅要规划行政的刚性结构，还要重视柔性化的委员会，将临时性小组事先确定，这样在企业面对突
发问题时，才不会手忙脚乱影响正常工作。在刚性组织结构中，可以渗透柔性化组织，通过增加管理职位的副职，实现柔性化管理，还可以通过临时授权对刚性组织结构进行柔性化管理。
要点提示
组织结构的发展趋势是： ① 扁平化； ② 专业化； ③ 分权化； ④ 柔性化。
二、组织结构的表现方式
常见的组织模式有五大类：
1.职能模式
直线职能制是最简单的组织结构，通常来说，中小型、初创型企业所采取的是最简单的直线职能型组织结构。职能模式的组织结构，如图1所示。
图1 职能式组织结构
2.矩阵模式
在多产品、多区域的情况下，需要企业将资源分布到多个项目和区域中，职能型组织结构已不能满足公司发展需要，此时有可能出现矩阵式组织结构。矩阵模式的组织结构，如图2所示。
矩阵式组织结构有三种类型： 强矩阵
通常来说，矩阵指的是双矩阵，一个人有两个上级领导，一位项目经理和一位职能经理，他们
的管理模式有强、弱之分。
弱矩阵
企业的项目、职能部门相对弱化，而相关的管理却非常强大。 三矩阵
一些产业规模较大的集团中已经显现出典型的三矩阵运作模式，集团本部的产品事业部、集团的职能系统、区域型中各有一位领导，这三位领导构成了三矩阵的模型。
图2 矩阵式组织结构
3.事业部模式
每一个事业部都是一个利润中心，一个大的产业集团下可能包含若干事业群或事业部。事业部式的组织结构，如图3所示。
图3 事业部式组织结构
4.集团模式
集团式的组织结构是指某一大集团下包含若干小集团。集团模式的组织结构，如图4所示。
图4 集团式组织结构
5.复合模式
几种组织结构的融合，被称为复合型的组织结构。组织结构的选择没有对错之分，但会有优劣之分，企业该选择哪种运营架构，取决于哪种结构对企业的运营效率更有利。
三、组织结构的层面与支撑平台
企业的组织结构包括三大层面，这三大层面又由三大不同的平台支撑。
1.法人治理结构
组织结构的第一个层面是法人治理结构，即掌握资本的人思考问题的方式，掌握资本的人为了让其资产获得最大程度的回报，需要专业的人才，专业的人则需要勤奋的人，这就是组织结构中的几个层面。
在法人结构中，通常讲“三会”，即股东大会、董事会和监事会。掌控资本的人为实现资产回报最大化，可能设计若干委员会，包括战略管理委员会、审计委员会、董事会或薪酬委员会、绩效考核委员会、提名委员会等，以保障其资产的安全性和获利性。
2.母公司组织结构
组织结构的第二个层面是母公司组织结构。集团型层面受资产拥有者委托进行管控，母公司的资产如何投资运作，如何管控下属公司，可以使用财务管控型、战略管控型、操作管控型的方式。
母子公司管控是目前中国非常热门的管理话题，对于连锁、多产业、多区域发展的公司而言，是其所面临的当务之急。