图5 集团化带来的管理损耗
3.子公司二级结构
组织结构的第三个层面是独立的运营中心、利润中心。企业在不同的省市设立公司，执行总经理负责制，下属职能部门和岗位生产产品或提供服务。
图6 组织结构与三大支撑平台的关系
同时，在设计组织结构时，不可忽视法人治理。目前，中国法人意志的体现不强，一般来说，拥有资产的人都选择自我经营的方式。
四、集团管控组织架构
集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，多层次、多法人的企业联合体。
1.集团的好处
由于集团是多法人多决策主体，各主体间利益导向不同，需要权衡各方利益，另外多法人主体可能会发生重复纳税现象，以及信息高度不对称等问题。
总体来说，集团具有以下六种优势： 规模效应
在规模效应中重点推荐学习曲线，一个公司做得好，集团的其他公司可以复制其模式，分享其中间环节，能够降低学习曲线。如果集团下公司中的许多文化与价值观基本一致，人才培养及孵化的功能较强，其边际效应就会非常强，可以放大成几何倍数，抢占领先优势。
范围效应
范围效应，主要是指产业组合。在金融危机影响下，许多企业依靠产业组合渡过难关，优秀的企业能够利用环境为自己创造有利资源。
【案例】
幼儿园的真实作用
深圳有一家幼儿园，硬件设施非常完善，师资力量很雄厚，而其收费却非常低廉，当地的官员与企业家都千方百计地想将孩子送进去。
实际上这家幼儿园并不以赢利为目地，正相反，如果园长实现了赢利，也就面临着被裁掉。因为这家幼儿园是一家大型企业产业组合战略的组成之一，帮助这家大型企业的企业家结识了一大批优秀人士，编织成一张大关系网，为企业家的其他产业提供了极大支持。
有些企业虽然号称集团，但母公司与下属各公司几乎完全没有关系，更没有战略合作，这是最低级的集团形式，最好的集团是产业与产业之间形成密切的互动关系，下属的利润中心必须服务于集团总体战略，有时某些利润中心被牺牲，只承担协同者的角色。例如，有些企业经营着高、中、低端各类型产品，但将中、低端产品另注册品牌，就是为了避免影响其高端产品，实行风险剥离。
速度效应
很多集团型公司，可以发挥它的速度效应，资金循环和模式不断被复制，大大节约了战略成本。 网络效应
集团下各公司之间可以形成良好的关系网，共享资源。 协同效应
集团下各公司不仅能够实现资源共享，还可以共享某品牌的资质证书等资源，协同运作。 结构效应
集团各公司间可以形成结构效应，形成多层次的利润组合。
2.集团的重新定位
集团真正的核心功能体现在：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。如图7所示。
集团的价值在于，能够运用品牌创造无穷多的互动关系，如果集团不能够产生价值，也就无法获得下属公司的重视。
图7 集团的重新定位
3.集团组织结构设计的五大板块
集团在重新定位时，需要将若干功能规划好并予以体现，从结构设计角度而言，过程性的结构包含五大板块：资本运营板块、经营协调板块、战略管理板块、资源管理板块和监控管理板块。如图8所示。
根据各板块功能的需要再进行相关的部门资源配制，为每一个板块规划相应的职能、制度输出、人才输出以及价值创造。如表1所示。
图8 集团组织结构设计的五大板块
表1 集团总部五大板块部门的基本职能和特殊职能表
战略管理板块 战略、规划、业基本职能 务组合 战略管控与核核心职能 心能力管理 制度输出 制度化与输出 复合人才发展人才输出 与输出 商务与政治，金价值创造 融平台 融平台 融平台 融平台 融平台 与输出 商务与政治，金与输出 商务与政治，金与输出 商务与政治，金与输出 制度化与输出 复合人才发展最大化 制度化与输出 复合人才发展应 制度化与输出 复合人才发展系化 管理 价值管理 力资源等 资源配置效果调 协同与母合效能管理 资本运营板块 投资组合，并购资源管理板块 行政、信息、人经营协调板块 横向与纵向协
监控板块 审计、风险与效监督与督导体制度与输出 复合人才发展商务与政治，金 4.集团管控体系的组成
集团管控体系的搭建等于管控框架、组织整合、多个管控子体系三者的相加。如图9所示。 管控框架
集团用什么样的管控框架管理下面的公司，是集团首先要明确的问题。 组织整合
在明确管控思想之后，需要对集团相关的组织结构形成有效整合。 多个管控子体系
图9 集团管控体系的搭建
如图9所示，集团管控体现在以下个方面：
战略管控。即集团的战略导向功能，这是集团工作的重点。 财务管控。即相关的投、融资。 人力资源管控。包括管理干部的输出。
文化管控。集团各公司间价值观体系要尽可能统一。
业务线条。业务线条通常包含产品的制造、研发、供应链、营销、品牌、信息等业务线条，以及供应链线条，集团要有效管控。
风险管控。即资产的审计、管理、政策法律风险方面的管理。
集团应根据自身需要选择管控方式，最简单的是资产管控，高度放权给下属企业；还有些集团选择高度集权，本部实现许多功能，下属企业则承担着生产车间的角色。企业可以根据需要，在不同发展阶段做集团管控体系设计。
一般来说，集团型的人力资源通常需要搭建宏观的人力资源框架，规范权责，协同整个集团，统一集团内各公司的步调，提升核心竞争力。