（三）文化差异的维度
霍夫斯泰德关于文化对组织影响的五个维度 维 度 定 义 权利距离 权利在社会或组织中不平等分配的程度 不确定性避免 一个社会考虑自身受到不确定性事件和情况威胁的程度，并试图避免或通过正式的方式去控制 个人主义与集体主义 社会是关注个人的利益还是关注集体的利益 男性化与女性化 社会是对男性特征例如进攻、武断的赞赏，还是对其它特征欣赏，以及对男性及女性职能的界定 长期与短期导向性 关注未来接受缓慢的过程还是重视眼前利益 二、跨文化企业的跨文化管理 （一）跨文化企业跨文化冲突的表现
1、民族性格、思维模式不同导致文化冲突：传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。
2、行为模式不同导致文化冲突：行为模式是民族文化的外显形式，不同的民族造成不同的行为模式。 在共同的环境中，不同的行为模式会导致冲突。
3、对文化意义符号的不同理解导致文化冲突：不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号相同，表达的意义却迥然不同。
4、语境障碍导致文化冲突：语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。
5、政治体系不同导致文化冲突：不同国家的体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观。企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。 6、宗教信仰不同导致文化冲突：18世纪印度猪油蜡事件 （二）跨文化冲突的后果 1、产生非理性心理
2、导致工作低效和市场机会损失 3、可能导致全球战略的实施陷入困境
（三）价值观对人力资源管理的影响
1、中美价值观的比较 项目 中国 美国 强调服从，个体在集体中定位，提倡先个人主义，崇尚能力，提倡先有个体，然对待个性 有整体才有个体 后有整体 对待竞争 追求安定和稳定，尊重秩序 竞争意识强，追求效率 和谐，注重人与人之间的关系，“和为对立，人情关系淡薄，强调法制，顺序为人际关系 贵”思想起主导地位，顺序为情、理、法、理、情 法 以感情为基础，全身心地忠诚于某一群对待忠诚 以自我为中心，没有稳定的忠诚团体 体 提倡勤奋，“业精于勤”，但分工不够明分工明确，对个人范围的工作极为认真，对待工作 确 富有成就感 义重于利，强调地位和等级，提倡“舍以金钱作为一切衡量的标准，追求社会地对待利益 身而取义” 位 门第观念 门弟观念强 不看重门弟 实用性方面 强调声誉、面子 实用主义 和功名相联系，“书中自有黄金屋，书追求实用性、可操作性，喜爱能立见功效对待教育 中自有颜如玉” 的教育 管理方法 较多采用层级管理 较多采用个性管理 2、各国价值观在人力资源管理中的体现
（1）美国：美国的价值体系的核心的“个人本位”，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，“唯我独尊”、“能力主义”和“现实主义”贯穿于人力资源管理的全过程。表现：较频繁的人员流动、职位分工明确、快速的晋升机制、资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失”的态度；
（2）日本：日本的价值观以和谐、安定为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的三大“神器”，即终身雇佣制、年功序列制和福利型管理。表现：强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确；温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术；工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制；
（3）中国：中国是儒家思想的发源地，和日本一样，同样是强调和谐、秩序和纪律。在经济的现代化过程中，价值观念也相应得到更新和调整，并在改革开放过程中发挥了重要的作用。表现：在高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行“统包统配”的就业制度解决全面就业问题；在报酬分配上采取平均主义和“大锅饭”； 易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步来完成；严重的“权本位”观念残余，造成“官本位”体制。
三、跨文化企业与单一文化企业人力资源管理的比较
1、员工选聘
（1）员工来源不同。在单一文化背景下的企业中，员工一般来自于本国甚至本地人员。跨文化企业员工的来源有三类：母公司员工、东道国员工和第三国员工。
（2）对员工素质要求不同。对于单一文化企业在招聘员工时主要考察员工的专业技术能力、管理能力。跨文化企业除了专业技术能力和管理能力的要求以外，还特别强调员工的文化适应能力和语言交流能力。 2、员工培训 （1）培训对象不同。
（2）培训方法不同。单一文化下的企业，在培训时可能主要选择面谈法、专家讲座法等面对面的交流方式。跨文化企业更多的选择网络培训、视频培训。
（3）培训内容不同。单一文化下企业的培训可能主要集中于生产技能和管理技能上；但对跨文化企业来说，语言培训、交际能力培训可能更加重要。 3 、员工考评
（1）考评者不同。在单一文化企业中，人员考评一般是在本公司内部进行。在跨文化企业考评者更加多元化，包括母国评估、东道国评估、全方位评估等。
（2）考评指标不同。在跨文化企业中，对东道国人员的考评指标由东道国管理者制订，可以参照当地行业类似企业的标准。对外派人员的考评指标在确定时，跨文化企业会根据外派员工工作地点的文化特征进行一些修改，以增强考评体系的适应性。
（3）考评方式不同。国际企业高层管理者在进行考评时会应用多种考评方式，如自我考评、日常观察、现场监管、下级考评、客户考评等多种方式。 4、员工薪酬
（1）文化价值对薪酬有影响。 （2）法律法规和币种对薪酬有影响。 四、跨文化企业人力资源管理面临的挑战 1、增加了人力资源管理的成本 2、增加了沟通的难度 3、容易产生跨文化冲突 4、对人力资源技能的要求更高 5、人员需求的差异性 五、对策
1、实施本土化战略
以良好的用人环境招聘当地优秀人才；设立研发机构，网罗优秀人才；进行教育投资，加快人才本土化进程。
2、 建立有效的跨文化沟通机制
使用共同的言语语言；进行 “全球化思考”；加强信息反馈；发展移情能力；相互信任和认同。
3、进行跨文化整合
树立正确的整合原则；识别文化差异；主动出击；要以企业文化和价值观为指导。 4、开展跨文化培训
提供有关资讯、课堂讲授、模拟培训、全球化工作轮换。 5、建立有效的激励机制
树立科学和公正的原则、精神激励和物质激励相结合、实施个性化激励、奖惩并用。