是这18种素质，其在不同行业、不同企业的组合与素质的表现程度也不同。同一种素质的解释也会针对不同企业、不同行业而有所区别。比如，每个公司对团队合作的理解和侧重都不一样，要结合自己的情况在模型中体现出企业的个性。
马斐葭：对。每一种行为在不同企业都有它独特的适应性。就以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。
张廷文：这样看来，一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。
张伟俊：对，一个成熟的素质模型就是企业个性的展现。
好模型的标准
张廷文：其实素质模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的素质模型才是好标准呢？
张伟俊：好的标准一般有以下几个方面： 首先，要具有一定区分度。符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。前些年，我给一家德资公司做项目，发现他们的素质模型并没有中国化，是不合格
的。一是只能简单地区分是否具有某项素质，不能区分素质高低；二是素质的条目间互相交叉，比如，当出现沟通行为时，不知道究竟应该归到“具有沟通能力”一项呢，还是归到“具有说服力”一项；三是表达不规范，执行起来很困难，尤其是一些动词的使用，比如界定“认真”，应尽量用行为动词和名词，少用形容词和副词，像“参加每次会议，会后写心得体会”这样的表达就更具有操作性。
第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。
第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。
还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。
马斐葭：另外，从形式上看，一个合格的素质模型需要对素质具有清晰的定义、明确的级别划分、针对不同层级的举例，如果用于招聘，还要例举相应的问题，以了解其某方面素质具备的程度，并对可能出现的正面及负面表现加以描述。
比如，联合利华“出众才能”中关于“成长的激情”这项素质的
定义是：优秀的经理表现出对成长的渴望，促使他不断地追求卓越的绩效，他们肯定每一位员工对联合利华成长所做的贡献，长期采取有效的企业家行为，推动企业的扩展、确保持续获利的成长，以最终获得成功。
同时，我们还将这项素质分为基础阶段、发展阶段、成长阶段、领先阶段四个层级，对每个层级也做了具体的界定。比如， “成长阶段”是指为自己及他人设置有挑战性的目标，并实施计划去实现目标。对这个阶段进一步的具体描述是：设置有挑战但可以达成的目标，使自己的行动与成长的要求相一致；以找到和实现新的成长机会为目标；使自己的行动及目标与成长的要求相一致；等等。
明确建模目的与前提
张廷文：目前，很多企业的HR都在谈素质模型，但做得好的不多。有的虽然做了，但没有很好地去用。请问马老师，联合利华当时做这个素质模型的初衷是什么？
马斐葭：联合利华做的“出众才能”主要是针对领导力的。从公司战略来讲，由于联合利华是有多年历史的企业，其所处的行业一直是稳步发展的，增长率在2%到3%，与上世纪末新兴的IT等行业比，成长速度太慢，投资者都快失去信心了。所以，希望建立一个能带领公司快速成长的领导人群体，加快公司成长步伐。这样的领导者，联合利华内部有，外部也有，但需要把他们的共同特质找出来。
在现实企业中，多数是经理人而非领导者。但经理人和领导者是有区别的：首先，经理只是一种职务称谓，而领导是一种素质、特质。另外，二者的价值观也不一样，经理要管的是一个团队，关注的是短
期任务；而领导者要关注整个公司，他的价值观要与公司的价值观和长期利益吻合。我们当时为了培养将来的领导者，或者说是为了把经理人培养成领导者，就建立了素质模型。这样，一个经理人是否具备“出众才能”、能不能成为领导者，就有了统一而清晰的参照依据。
另外，我们认为，虽然一个人的动机和个性很难改变，但行为是可以改变的。在联合利华，公司的价值观会告诉员工“做什么”、“怎么做”才是正确的，如果员工认同公司的价值观，他会很自然地表现出价值观所倡导的行为，或者很自觉地以此为标准来要求自己。但是，如果他的价值观与公司价值观不匹配，他就要通过后天的学习来改变自己。这时，就需要给他一个相对具体明确的指导或行为标准。这也就是公司建立Competency Model的价值所在。所以，联合利华建立Com pe ten cy Model，也是为了帮助员工更好地了解自己，不断改进自己的行为。
张廷文：这样说来，联合利华是为了建立和培养推动公司快速成长的领导人群体，而开发素质模型的。华为公司当时开发三个职位的素质模型，研发、营销、技术支持，主要用于人员选拔，当然在培训、任职资格与绩效考核方面也有应用。
张伟俊：无论要做什么用，目的都要明确。而且不同目的，做的范围和参与的团队也是不同的。如果用于招聘，招聘团队的员工要参与；用于培训，则培训团队要参与。如果用于人力资源整体工作，则大家都要参与。中国大部分企业都有爱跟风的特点，比如认为如果自己没有素质模型就似乎不时髦了，于是便盲目跟风，结果弄出来的素质模型毫无企业个性，也很难实际操作，最后只能束之高阁。所以，很多企业做不好素质模型就是因为没有真正理解建立素质模型的意
义。
认清前提再动手
张廷文：就像二位刚才讨论的，企业构建素质模型首先要有明确的目的，不能盲目跟风。除此之外，还需要考虑其他什么条件吗？
张伟俊：我认为要建立素质模型须掌握两个关键点。首先，要清楚了解公司的战略。离开公司战略做素质模型，就变成了“为模型而模型”，失去了方向。其次，一定强调结果导向。也就是说，素质模型要能够给企业带来价值，推动公司绩效提升，这一点是企业管理的第一原则。所以，如果一个刚成立两三年的公司就要做素质模型，我认为是不可思议的。因为企业的发展方向可能都还没有明确，成功的经验也没有积累，怎么可能做得起来呢。
马斐葭：其实，Com pe ten cy Model不只是一个产品，更是支持企业战略的管理工具。公司战略需要通过Competency Mod el来提高员工的平均绩效水平，从而提高企业整体绩效。所以，无论是自己做还是请咨询公司做，结合战略可以让我们更好地把握素质模型的方向。
张伟俊：另外，建立模型是一个费时、费力、费钱的项目。比如，仅做访谈可能至少要花半年以上的时间，且费用也动辄几百万。当时我们为联合利华分布在各大洲的30万人建立素质模型时，因为基数大、分布广，即使随便抽出几百人做样本，做起来也很费周折。而中国好多企业做事往往很浮躁，既舍不得花这么长时间，也舍不得花这么多钱。在这种情况下做素质模型，恐怕也是走形式，不会有什么实际效果。