欠缺的地方，看哪些能够控制。所以，每年都要制定一个重点发展计划，然后通过培训、辅导和其他方式，帮助员工提高能力。到年终考核绩效时，首先看年初定下的发展计划有没有得到提高，再规划下一步工作要怎么发展，从个人和公司的角度做一个全面的计划。
其实当初刚刚用Competency Model做绩效考核时也非常不容易，但坚持了两年后，评价人已经熟练掌握这个模型的应用方法和步骤，区分起来也有了一定经验，成效就开始显现了。
张廷文：以上可以看到，素质模型已经很好地应用到招聘、培训、绩效管理中了，这在人力资源的四大模块中，还有一个薪酬模块没用到，为什么呢？我在做销售管理时，曾多次发现一个销售经理工作表现很好，但客观原因导致他的业绩不好；另一个经理虽然表现不怎么样，但由于他所负责的地区有市场突发事件，业绩反而好得很。
张伟俊：千万不要把Competency用于薪酬，因为这对使用者的要求太高了：一要对素质模型的标准吃的很透，二要铁面无私。弄得不好，效果适得其反。好的方法如果不会用，还不如用笨办法，虽然有问题，但弊大于利。
张廷文：到这里，我们已经对素质模型的来源，建模过程和应用进行了一个比较系统的沟通。非常感谢两位专家，我相信，这些对正在建设素质模型的中国企业和HR经理人一定具有很好的借鉴价值。
讨论题：
1．你认为素质模型在中国有推广前景吗？
2．通过对联合利华的素质模型构建与应用情况分析，你认为还有哪些地方需要改进？为什么？