马斐葭：我感觉很可能是这些公司大部分都只从技术的角度去考虑，以为花一两年时间把Com pe ten cy Model建立起来之后就万事大吉了。但是，如果真正从为公司的未来挑选人才、培养人才的角度出发，单靠建立素质模型是不够的，还需要花费大量的时间和精力去推行、运用，并随着环境的变化不断完善。这样一来，可能要花上5年、10年，甚至更长时间。
张伟俊：还有，建立Com pe ten cy Model也是一个专业化程度要求极高的项目，而很多企业又不愿培养专业的执行团队。所以我认为，在企业还没有具备一定的专业实力之前，最好不要做素质模型。如果实在想做，或许可以找咨询公司帮忙。虽然他们不会100%地帮企业量身定做，但总比企业自己边摸索边建立的效果好。
马斐葭：确实如张老师所说，建立Competency Model的过程很复杂也很需要专业知识和能力。对于人力资源部门来说，最重要是明确企业需要什么样的人才，然后再考虑如何运用Com pe ten cy Mod el去发现和培养人才。模型建立之初，HR需要就素质标准与所有经理人员沟通，这便要求我们自己对它有深刻的理解并能与员工实际的工作表现结合起来。这是一个从简到繁、再由繁到简的过程。
张伟俊：所以，无论是自己动手还是外请援兵，一定要弄清楚Com pe ten cy Model的原理，一步一步地来，这样即使做出的模型并不完善，也可以依据已经掌握的原理逐步修改。
张廷文：总的来看，要让素质模型建得好、起作用，有几个约束条件不能忽视：一是与战略结合；二是目的明确，且与具体业务相结
合；三是企业要发展到一定阶段，具有一定实力；四是不能仅靠外部公司，内部要组织专业性团队，把这个工具转换成员工能理解的行为，并对相关人员反复培训，规范素质模型的使用。
选定建模方法
张廷文：在具备了以上前提条件的情况下，企业应该如何建立素质模型呢？有什么具体的方法可以选择吗？
张伟俊：经过30多年的发展，素质模型的构建方法也有了很多，这里我们谈最常见的四种：归纳法、演绎法、外部标杆法和排除法。
归纳法：“少、慢、差、费”效果好
张伟俊：最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法（Behavior Event Interview，BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的故事各两个。从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency，它们的集合就是素质模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。
这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以，这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。
马斐葭：联合利华采用的就是这种做法。我们发现，在模型中得分较高的人，绩效结果都是较好的，说明模型对绩效的预测效果很好。
张伟俊：没错，联合利华的素质模型就是这种归纳法的典型代表。
演绎法：胜在牵引
张廷文：归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有些国有大中型企业，在逐渐市场化的经济环境中，其原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。
张伟俊：你说得很对。中国企业的管理水平和员工素质相对较低，从企业内部选绩效优异者在一定程度上有点像“矮子里面挑高个儿”，本身就可能不足为据；同时，中国的市场变化非常快，今年建立的模型明年就可能跟不上企业的需要了。因此，仍然按照这个标准去推行肯定不适用。
于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。这样，素质模型就自然定义出来了。现在，国内做素质模型的企业大部分都采用这种方法。
张廷文：这种方法的效果如何？可能大部分企业在做的时候心中是没底的。
张伟俊：根据我的经验，用归纳法和演绎法建立起来的素质模型之间有50%的内容是重合的，另外的50%各不相同。演绎法确定性差一些，但牵引性强一些，能更多地反映企业的意愿，方向感强。
外部标杆法：兼顾前瞻与互补
张廷文：中国现在变化得很快，而且企业系统化思维的能力没有得到考验，确定使命愿景与战略的能力，特别是分解为组织与个体目标、素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？
张伟俊：这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。比如中国移动看法国移动，看他们那些优秀的人身上有哪些素质，然后结合进来考虑。
马斐葭：联合利华就遇到过这样的情况。所以，在做素质模型时，我们不仅考察内部员工，还在外部选择了一些高绩效的个体，同时做访谈。这些外部个体既有同行的，也有行业外的。筛选的条件很严格，比如相似的市场环境、同样的战略、同样的产出，组织形态还要有一定程度的契合。另外，外部标杆公司的增长要有持续性，如果只有一两年增长，或许马上就停止了，这就没有借鉴意义。
张廷文：应该说，借鉴外部标杆企业的成熟经验确实是一种不错的方法。在我看来，选择外部标杆时，还要考虑标杆企业素质模型与本企业的互补性。比如，当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过IBM
和思科，最后选中了IBM，主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风，而IBM正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补；相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。
张伟俊：确实是这样，所谓标杆就是自己学习的榜样，向标杆企业看齐能够给素质模型带来前瞻性和互补性。
排除法：简单易行效果差
张伟俊：还有一种相对比较省事的方法——排除法，即先列举出所有的素质，然后大家权衡和排除。比如40个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10个不太重要的，然后对剩下的20个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型。
张廷文：这种方法我经历过，在排除的过程中，参与者会有激烈的讨论，组织者也有全员参与的、民主集中的意思。但是，讨论多是即兴的，之后形成的看似都认可的东西与自己也没有多大关系。加上公司在制度层面也没有保障，看起来轰轰烈烈，但不经一驳，一看就知道是每个人五分钟做出来的东西，效果也就不了了之。本身对这个问题没认识，内心深处不重视，谁做得便宜就找谁。所以，这种方法建立的模型必定不太理想。那么，企业怎样结合自己的实际情况来。
选择最适合的方法？
张伟俊：应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。 实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。我在上海人才