有限公司时，大部分都是这样做的。以自己认准的方法为主，同时善于借鉴别人的东西，实际上这是一种思想方法。像华为的任正非、万科王石等，我称他们为：崇洋不媚外！
张廷文：实际上，联合利华的做法也充分体现了这一点：总体上用归纳法，同时用快速成长的战略来演绎和牵引，并从外部甚至外行业找适合的标杆来做借鉴。
马斐葭：想知道哪个方法最适合公司，就需要HR必须成为公司的业务合作伙伴，第一要了解公司的发展方向、业务特点；
第二，做人力资源方面的专家，结合人力资源方面的知识为公司选择最合适的方法。
做实建模步骤
张廷文：刚才在介绍方法时，张老师已经对归纳法建立素质模型的一般步骤做了简单描述，那么，这中间需要注意哪些问题呢？
张伟俊：首先要确定绩效优异者和一般者的标准。以管理人员为例，好领导和差领导的差别并不仅体现在财务这类硬指标上，还体现在其他方面。比如，在比较某家公司北京和上海两个分公司招聘主管的绩效时，同样需要招聘80个销售人员的情况下，上海招了50个人，北京是70个，如果只看这个数据，那显然上海主管的能力不如北京的。但如果考虑到上海的主管工作时间为 3年，而北京的已经做了7年，情况就不一样了。再综合其他因素考察，比如员工流失率的差异，
如果上海是5%，而北京的是 15%，这些数据就比刚才单纯的财
务指标更有说服力，更能反映真实的绩效，这样综合考虑软硬两个指标就能找出样本。
其次，建立素质模型，最关键的是要撇开“人”的因素。根据已经确立的绩效标准找出满足条件的样本，之后再去访谈。访谈时一定要假设自己对被访者的情况一无所知，就像白纸一样，这样才能抛开具体的个体，抽象出真正的素质模型。
第三，做好数据采集工作。研究与实践证明，行为事件访谈法在采集素质模型的数据上确实非常有效，很值得我们借鉴和应用。但中国企业的素质模型90%都不是用这种方法做出来的。
张廷文：在职位的选择上，有什么要求吗？比如华为主要为研发、市场和技术支持三类人员建立了素质模型，因为这些职位上的人比较多，他们的业绩直接关系到企业的绩效和竞争力。
张伟俊：在为联合利华做模型的时候，HAY公司就把研发人员去掉了，因为素质模型是个奢侈品，并不是所有岗位都需要它。情商、智商和专业技能在不同岗位的素质模型中所占比例不同。对于一个领导者来说，情商占的比例最多也最难测量，而智商和专业技能所占比例较小、相对容易测量（如图1所示），用素质模型恰恰能反映出这个领导的潜力如何；而研发人员可能正好相反（如图2所示），直接测量专业技能和智商就行了；至于运动员，只需做个动作就知道他行不行，没必要费那么大周折做素质模型。
张廷文：所以，建模过程要遵循基本原理，确定公司战略、确定部门或职能的绩效要求、确定职位和绩优标准、确定模型建立的逻辑
基础、收集整理相应资料等步骤，都要踏踏实实一步一步去做，绝不能有偷工减料或捡现成的念头。
“用好”才“有用”——HR：找准定位 逐步推进
张廷文：素质模型做出来之后，重要的是推动大家在日常工作中有效运用。但是，中国大多数企业基本上只有做模型的人才能深刻理解它，才知道这个东西是干什么用的，一旦这人跳槽，整个素质模型就没办法再推行下去了。当初，联合利华是怎样推广执行的？
马斐葭：在推动过程中，作为企业的战略合作伙伴， HR要找准自己的定位，一方面，要明确Com pe ten cy Model建立的方向和专业的模式，另一方面要培养组织和人的能力，研究如何去运用它。
新模型里有很多新要求，需要和新任经理一一沟通。刚开始大家都觉得太难理解，比较反感。后来，我就从那些用一两句话能解释清楚的素质点入手，和一线经理沟通，告诉他们怎样搜集素质类别、怎样观察行为、怎样把结果描述出来。为了便于大家理解和判断不同层级，我们对每项素质的每个层级的表现也都整理了一些实例。等慢慢熟练之后，他们便愿意和我往更高的层面讨论，比如如何判断一个行为到了哪个层级。所以，模型建立起来后，还需要HR组织力量把它推行、运用下去，这是一个渐进的学习过程。
张伟俊：联合利华刚开始推行素质模型时，那些一线经理都不愿意看这个东西。但是一段时间后，在HR想尽各种办法带动全体管理层参与后才逐渐得到推广。
全面铺开 慎用薪酬
张廷文：其实一个好的东西有没有用，关键要看有没有去用及如何去用。特别是有没有让用的效果起到正向循环激励的作用。请二位谈谈如何在人力资源管理各项工作中落实素质模型吧。
马斐葭：对企业来说，最重要的是把Competency Model融合到各项HR实践中去。我们已将它应用到了招聘、培训和绩效发展中，比如我在中国推行时，不仅与公司上下各级经理和员工做了培训和研讨会，还给负责招聘的人力资源部门人员做了“行为面试法”的培训，教会他们怎样从面试中判别候选人的“出众才能”。这个培训后来也推广到了部门经理。在经历了沟通、了解、应用的过程之后，大家反而可以把这些行为标准转换成为和日常工作密切结合的自己的语言，运用起来驾轻就熟。
张伟俊：联合利华的这套模型，主要分四个等级，每个等级都有详细的定义。这些标准的界定可以帮助我们有效地判断一个人的素质、潜能等情况。比如在去招聘时，提哪些问题能把相关的素质问出来，或者培养一个人要达到这级水平还需要哪方面的能力，都是有规范的。有了素质模型后，招聘与选拔就有了执行力。
马斐葭：我们在做大学生招聘时，因为他们没有什么现成的经验可判断，看的就是Com pe ten cy Model，这可以很好地预测他们未来的绩效。另外，在挑选高级管理人才时，Competency Mod el也为我们提供了一个非常有效的标准，我们可以找专门的测评中心来测试这些候选人的素质在Com pe ten cy Model的几个方面分别达到了什么级别，是否具备领导潜质等。
比如，关于“成长的激情”这项素质在招聘中我们可能会问这样
的问题：请告诉我们一次在其他人都安于现状时，你想要将事情做得更好的经历。或者你曾经做过的，任何超出了你能力范围的事情。你是怎样达到你的目标的？为什么这样做是重要的？你在自己身上发现了什么是能帮助将来发展的？等等。
如果对方回答表现出“对于实现目标野心勃勃”、“持久并不厌其烦地克服出现的困难”等特点，我们会认为这是可以正面加分的；如果对方回答表现出“忙得忽视了寻找新的成长机遇，对于错过最后期限或者不能完成业务目标毫不在意”、“满足于现状，不采取行动以提高绩效”等特点，我们会认为这是一个负面表现，不应加分。
张伟俊：现在很多企业的培训，十有八九是在做无用功。就是因为没有根据素质模型的要求去做，单靠用人部门凭感觉决定做什么培训是不够的，应该制订一个统一的能力标准，让下属培训后填写，大家再和用人部门领导一起讨论，哪些标准应该提高，哪些可以维持原样。否则，培训后，个人感觉可能很好，对工作绩效的提高却没有实质意义。
还有，绩效管理中，制定考核指标要“软硬兼施”，综合考虑软硬指标。比如，某一业务总监完成了财务指标，但他的下属却流失了2/3，这说明他的“人际敏感度”出了问题，尽管目前做得好，但不能保证以后不出问题。所以，硬指标是被软素质决定的。
马斐葭：联合利华在做绩效管理时是结合Competency Model来做的。就是在年初时设定一个绩效目标，除了财务指标外，还有一个发展模型。这个模型遵循的一个原则是：每个人都有自己最主要的优势和发展方向，我们要让它发挥得更好；同时还要找出自己的弱项或
欠缺的地方，看哪些能够控制。所以，每年都要制定一个重点发展计划，然后通过培训、辅导和其他方式，帮助员工提高能力。到年终考核绩效时，首先看年初定下的发展计划有没有得到提高，再规划下一步工作要怎么发展，从个人和公司的角度做一个全面的计划。
其实当初刚刚用Competency Model做绩效考核时也非常不容易，但坚持了两年后，评价人已经熟练掌握这个模型的应用方法和步骤，区分起来也有了一定经验，成效就开始显现了。
张廷文：以上可以看到，素质模型已经很好地应用到招聘、培训、绩效管理中了，这在人力资源的四大模块中，还有一个薪酬模块没用到，为什么呢？我在做销售管理时，曾多次发现一个销售经理工作表现很好，但客观原因导致他的业绩不好；另一个经理虽然表现不怎么样，但由于他所负责的地区有市场突发事件，业绩反而好得很。
张伟俊：千万不要把Competency用于薪酬，因为这对使用者的要求太高了：一要对素质模型的标准吃的很透，二要铁面无私。弄得不好，效果适得其反。好的方法如果不会用，还不如用笨办法，虽然有问题，但弊大于利。
张廷文：到这里，我们已经对素质模型的来源，建模过程和应用进行了一个比较系统的沟通。非常感谢两位专家，我相信，这些对正在建设素质模型的中国企业和HR经理人一定具有很好的借鉴价值。
讨论题：
1．你认为素质模型在中国有推广前景吗？
2．通过对联合利华的素质模型构建与应用情况分析，你认为还有哪些地方需要改进？为什么？