此外，他们通过对四个不同国家样本数据的估算发现，高绩效工作系统与公司财务绩效明显地正相关。具体如表4所示：
表5：高绩效人力资源系统指标变化一个标准差带来的影响
市场价值
人力资源指标变化一个标准差所带来变化的百分比
24%
市场/账面价值比率
17%
总投资回报率 25%
每位员工的销员工流动率（下售额
4.8%
降）
- 7.6%
2、帮助人力资源经理们制定人力资本成长战略
人力资源计分卡着重突出了人力资源职能活动和人力资源传导机制的区别，同时人力资源计分卡帮助企业找到那些真正驱动企业绩效的因素，即领先指标，而不是仅关注如财务指标那样的滞后指标。确定企业的人力资源传导机制以及找到企业绩效的真正驱动因素，不仅可以帮助人力资源经理们评估现有人力资源系统是否符合公司战略的发展，是否能够支持公司战略的执行，而且能够帮助人力资源经理们找到公司未来的发展与现有人力资源能力之间的差距，并通过确认这些差距来制定企业人力资本成长的方向和策略，为员工制定一系列的培训开发项目以应对未来企业发展的需要。
此外，人力资源计分卡鼓励人力资源经理们关注自己所制定的决策是如何确切的对公司战略的成功执行产生影响的。人力资源计分卡强化人力资源经理们对于公司战略的关注，促使人
力资源经理们用系统的观点来制定与实施某项人力资源政策。
3、弥补公司平衡计分卡的弱项，同时考核人力资源部门的业绩。
一方面，人力资源计分卡将人力资源的作用恰当地纳入到了企业整体的平衡计分卡中，从而弥补了平衡计分卡最薄弱的“学习与成长”维度，从而帮助企业更加全面均衡地衡量企业的整体绩效。另一方面，依据平衡计分卡的思想设计的人力资源计分卡可以在部门层面上对人力资源部门的业绩进行考核。
板块二：人力资源计分卡Q&A
1.人力资源计分卡和平衡计分卡的关系如何？
人力资源计分卡是平衡计分卡的延续和聚焦。延续是指人力资源计分卡是在平衡计分卡的基础之上发展出来的，并且运用了很多平衡计分卡的设计思想和方法工具，比如战略地图的使用，因果关系模型的描述。聚焦是指人力资源计分卡将平衡计分卡最薄弱的“学习成长”维度单独放大聚焦，从人力资源系统的角度，用高绩效工作系统的思想来对这一维度进行指标剖析，来具体确定全面考核公司业绩时应当考虑的学习成长绩效指标。人力资源计分卡对平衡计分卡最大的贡献是将人力资源系统方面的绩效有效地整合到了平衡计分卡中，使得平衡计分卡能更加平衡、全面地衡量一个企业真实的价值与绩效。
2.开发HRSC对于企业价值评估是否有作用？
对于企业的资产评估通常有两种方式，一种是成本加成法，即企业的所有资产加总，计算出企业的净资产，这是传统会计的方法；另一种是权益现值法，即在计算现有净资产的基础上，
采用贴现法计入企业的品牌价值、管理团队价值、未来盈利、市场溢价等资产。传统会计方法因为它对无形资产的评估的局限性已经显示出在企业价值估计方面有失偏颇。如果我们能够更加精确的无形资产加以评估的话，那么投资者和金融专业人士将会逐渐把人力资本标准视为公司的又一项指标。而HRSC正是这种精确衡量无形资产价值的大胆尝试和有效手段，因此开发HRSC对于企业价值的评估有非常有益的帮助，可以帮助企业在吸引投资者、获得投资青睐时更具有说服力。
3.人力资源计分卡重在战略制定还是战略执行？
人力资源管理系统必须根植于组织的战略执行。实施战略的能力也许比战略本身更为重要。有一个流行的类比，将战略内容与战略执行和扑克牌游戏比较，前者着重于玩什么，后者着重于怎么玩。而人力资源是使得战略得以有效执行的唯一通途。人力资源计分卡是推进战略有效执行的工具，它背后的逻辑正如上述图X所示，期望通过良好的人力资源职能发展，构建良好的人力资源管理系统，从而带来能导致高绩效的员工行为。战略的达成是切切实是建立员工的行为之上的，因此不论人力资源计分卡的构建还是实施，都要将重点放在战略的执行上，而不是对战略的分析和制定上。
4.为了构建HRSC，人力资源经理们究竟要做些什么？
首先，人力资源经理们必须理解公司的战略，也就是公司在市场中为开发和保持优势而制定的计划。其次要明确公司价值创造的过程，并且关注各种绩效推动力（即“关键成功因素” ）；全面理解价值创造流程中的因果关系，不仅考虑财务问题，也要重视财务之外的其他各类成功指标的重要性；再次，人力资源经理们必须领悟这种战略对于人力资源管理产生的潜在需求，也就是他们应由“自下而上”的角度（重点在执行的传统人力资源）转变为“自上而下”的角度（重点为战略实施）。最后，人力资源经理们要开发出新的人力资源评估系统，以证明他们对公司利润和股东价值所做的贡献。
5.对于HRSC，仅仅需要人力资源经理们的关注吗？
我们从HRSC七步法的介绍一开始就提出了将战略执行与员工的关注紧密联系的设计原则。虽然人力资源计分卡的构建大部分工作由人力资源经理们来完成，但是这并不代表与不需要员工的关注。如果企业员工们不知晓企业战略，不理解企业战略目标，即使人力资源计分卡完美建立，也很难产生员工战略行为，企业绩效的增长就无从谈起。此外，在人力资源计分卡的设计构建过程中也需要员工的关注，比如人力资源经理和直线经理们一旦解决了人力资源传导机制的确定问题，那么接下去他们必须跟中层经理和一线员工进行沟通，一边帮助组织中的每个成员都清楚地知道应该如何去支持公司的成功。员工对于企业人力资源传导机制的理解力和领悟力可以引导每位员工对其日常工作进行正确决策，以产生更多的员工战略性行为。
6.人力资源专业人员自身需要有什么样的改变？
新经济时代对于人力资源从业人员提出了新要求。首先是思想上的转变，人力资源经理们必须从一种与以往截然不同的角度，侧重人力资源如何能够在执行公司战略是起到核心作用。人力资源专业人员们要从战略的高度来考虑人力资源对于公司的价值，以此来指导自己的日常工作。其次是从职能上的转变，新经济模式要求人力资源专业人员以完全不同于以往的方式从事各不相同的事情，而不仅仅是做和以前同样的事情，具体来说就是要学会成为战略性伙伴。成为战略伙伴不只是一种证明他们存在的工具，或只是他们用以保护自己势力范围的方法，实际上它涉及到人力资源部门的生存和整个公司的盛传。倘若人力资源部门不能证明它能增加企业的价值，它就会面临被外包的危险；虽然外包不一定是坏事，但是却会让公司丧失很多机会。
板块三：聆听不同的声音
从2001年人力资源计分卡提出以来，鲜有质疑和反驳它的声音，一方面可能是HRSC自身逻辑系统较为完善，另一方面也可能是学术界和业界对于这一理论还未完全接受，都还处在试水考察的阶段。以下的三个方面从不同的视角提出了一些与对人力资源计分卡内在的逻辑关系不太一样的看法，希望能够帮助您更深刻的思考人力资源计分卡这一理论，在比较中深化进步。
其一： 标准化员工的正确行为的思想
中国人民大学劳动人事学院副教授付亚和老师对人力资源对于企业绩效的作用有自己独特的见解。他认为人力资源管理要始终强调努力减少组织对人的依赖性，“一个企业不能把自己的成功建立在人才的基础之上”。减少依赖性的方式就是标准化员工的行为，让所有正确的行为都得到复制并要求强制模仿，力图让企业中的每一个人都可以被替代。他认为培养人是农业而非工业，工业可以生产出完全相同的产品，标准化程度极高；但农业生产则不然，没有一个农民可以控制土地里生长的土豆的形状，当然也就无法确保所有土豆以同样的形状、重量被生产出来，这一点和人的培养是非常相似的，即都是不可标准化的。正是因为人本身不可能被标准化，人也是不可能被复制的，因此我们只能通过复制人正确做事的方式，通过追求人的行为的标准化来达成减少组织对人的依赖性这一目标。如果无法确保人员做事方式的标准化，或者说无法复制正确的做事方式，就会导致一部分人的不可替代性，这对于组织来说是非常有风险的。因为这些人员的离开会给组织带来极大的损失。而且因为这些员工具有不可替代性，组织对他们具有较高的依赖性，导致了组织与这些员工谈判交易能力的下降，