JA.简述管理的主要职能。
答：管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。一般将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。 （一）计划。是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。
（二）组织。为实现管理目标和计划所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系。为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。
（三）人员管理。是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员管理与其他职能有密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。 （四）指导与领导。是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。 （五）控制。是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。
JA.管理者为了成功实现目标需要具备哪些基本的管理技能？ 答：1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮
助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
JA.试比较有效的管理者和成功的管理者。 答：有效的管理者是工作绩效和下属满意度比较好的；成功的管理者是在组织中晋升速度较快的。
这两种类型的管理者在管理活动上的时间分配是截然不同的，有效的管理者内部沟通时间占了最大的比例，而成功的管理者则是花了较多的时间发展社会关系。 对于一个组织而言，需要的是有效的管理者而不是成功的管理者，并不优秀的人员成功地升到管理高层，意味着优秀人员的作用受到压制，只有有效的管理者提升到高层，才能带领团队应对各种挑战，使组织有序发展。
JA.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？ JA.如何建立胜任素质模型？
JA.什么是组织行为学？组织行为学的主要研究方法有哪些？
答：组织行为学是研究组织环境中的人类行为、组织和人类行为间的相互作用及组织本身，以充分发挥人的潜能，实现人的福祉，同时推动组织绩效改善与目标达成的一门科学。 组织行为学的研究方法主要有观察法、调查法、实验法、测验法、个案研究法。
四、简述领导特质理论？
答：领导特质理论也称“伟人理论”，这一理论研究的是领导者的个人品质特征对领导活动成败的影响。其出发点是根据领导成效的好坏，找出一些成功的领导者和不成功的领导者在个人品质特征方面存在哪些差异，并由此确定优秀领导者应具备的品质。 它可以划分为两大类：传统的领导特质理论和现代的领导特质理论
传统领导特质理论：认为领导的特性是先天的，有些人生来就爱具有当领导的天赋。 现代领导特质理论：认为领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等。
JA.影响人格形成的因素主要有哪些？
答：高登·奥尔波特说人格是“个体内部身心系统的动力组织，他决定了个体对环境的独特调节方式”。人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。 人格是遗传和环境因素的产物。
遗传指的是那些由胚胎决定的因素。身材、相貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射、精力水平以及生物节律等等特点，都全部或至少大部分收到父母的影响，也就是说，受到他们生物的、生理的、内在心理组成的影响。遗传观点认为，根据染色体上基因的分子结构，可以全面解释个体的人格特征。
环境对我们的人格形成施加外部压力的因素包括，我们成长的文化背景；家庭、朋友和社会群体的规范以及我们体验到的其他影响因素。这些环境因素对于人格的塑造骑着十分重要的作用。
环境是影响人格塑造的另一个因素。人格虽然具有稳定的一致性，但也会随情境的变化而变化。不同的情境需要不同的人格匹配。因此，我们不能孤立地看待人格。
遗传建构了先天的特质和能力，但个体的总体潜能取决于如何调整自己以适应环境的要求。 JA.简述大五模型的主要内容。
答：20世纪80年代以来，人格研究者们在人格描述模式上达成了比较一致的共识，提出了人格五因素模式，被称为“大五人格”。
在人格科学研究领域，传统上有三种不同的研究取向：临床的、相关的和实验的。但无论研究者们采用什么研究取向，他们的一个共同目标都是构建—个可能描述、解释人格特点的人格模型，从弗洛伊德的本我—自我—超我人格结构到雷蒙德·卡特尔（R.B.Cattell）的十六种人格因素，我们可以看出每一个著名的人格心理学家都会提出一个人格结构模型。但是分析研究这些众多的人格模型，发现它们所包括的因素数量和因素性质都有很大的不同，一致性很小，没有取得共识。但是，近十年来，人格结构五因素模型取得了令人瞩目的进展，被许多研究所证实和支持，也被众多的心理学家认为是人格结构的最好范型。
人格结构中的五个因素后来被称为“大五”（big five），强调该人格模型中每一维度的广泛性。这五个维度因素是神经质（N）、外倾性（E）、经验开放性（O）、宜人性（A）和认真性（C）。 JA.简述MBTI的主要内容。
答：MBTI是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具、用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 是由美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯制定的。该指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近那个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。而且越接近端点，偏好越强。
① 外倾(E)－内倾(I) ② 感觉(S)－直觉(N) ③ 思维(T)－情感(F) ④ 判断(J)－知觉(P)
JA.试描述A型人格的主要行为表现。P215
答：1.运动、走路和吃饭时通常节奏很快；2.对很多事情的进展速度感到不耐烦；3.总是试图同时做两件以上的事情；4.无法打发休闲时光；5.着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。 JA.什么是自我实现预言？。
答：自我实现预言或皮格马利翁效应这些术语用于表示人们的期望决定他们的行为这一事实。换句话说，如果管理者对下属的期望很高，他们就不太可能使管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表出现这种行为以符合这种低期望。于是，期望变成了现实。
JA.组织行为学中主要的激励理论有哪些？
答：组织行为学的激励理论主要可以归纳为三大类：
一是内容型激励理论，它着重对引发动机的因素，及激励的内容进行研究。主要包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论，麦克弗兰的需要理论
二是过程型激励理论，它着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。主要包括弗隆的期望理论、亚当斯的公平理论，认知评价理论和目标设置理论。
三是行为改造型激励理论，它着重对到达激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究。主要包括强化理论和挫折理论和自我效能理论。
JA.请简述需求层次理论的主要内容。
JA.请简述双因素理论的主要内容。 P161
答：双因素理论（two-factor theory)也称激励-保健理论，是由心理学家佛雷德里克.赫茨伯格提出。他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。他的调查发现，人们对工作满意时所做出的回答和他们对工作不满意时所做出的回答大相径庭。一些特点始终与工作满意有关，而另一些因素则总是与工作不满意有关。内部因素，如获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就等，似乎都与工作满意有关。当被调查的员工对工作感到满意时，他们倾向于归因于这些特点。另一方面，对工作不满意的员工，则倾向于抱怨外部因素，如公司政策、监督管理、薪金水平、人际关系和工作条件。
赫茨伯格还指出，与传统的看法不同，调查发现满意的对立面不是不满意。消除了工作中的不满意因素并不一定会让工作令人满意。他指出“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。这些因素只能安抚员工却不能激励他们。他把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。人们发现这些因素具有内在奖惩性。 JA.简述公平理论的基本观点及对管理的启示。 答：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
JA.简述期望理论的基本观点及对管理的启示。 JA.简述强化理论的主要内容及对管理的启示。
JA.简述目标设置理论的主要内容及其对管理的启示。 JA.简述工作特性模型的主要内容。 JB.群体决策的优缺点分别有哪些？。 JB.简述领导特质理论。 JB.简述领导行为理论。
答：领导行为理论是为了回答专制行为是否为大多数领导所偏爱的风格这一问题而形成的。如果领导的行为观点获得成功，他所带来的实际意义将与特制论截然不同，如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，我们就可以培训人们成为领导者，如果存在可以识别出领导者的具体行为，我们就可以教给他人如何成为一名领导。它意味着领导者的队伍可以不断壮大，只要经过恰当培训，我们就可以拥有众多有效地领导者。 以下是不同的三种行为理论： （1）俄亥俄州立大学大学的研究 最终归结出两大类。这两大类可以代表员工所描述的领导行为的绝大部分内容，研究者称之为“结构”维度和“关怀”维度。
结构维度指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。高结构特点和领导者会被他人描述为具有这些特点：“向小组成员分派具体工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强调工作的
最后期限”。
关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法和情感、建立相互信任的工作关系的程度。高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位满意度等问题十分关心。他们帮助下属解决个人问题；他们友善而平易近人；他们公平对待每一个下属。 （2）密歇根大学的研究
密歇根大学的研究小组也将领导行为划为两个维度，称为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为注重人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。与此相对照，生产导向的领导者更倾向于强调工作的技术或者任务事项，他们主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。这两个维度——员工导向和生产导向——与俄亥俄州的维度密切相关，员工导向的领导与关怀维度相似，生产导向的领导与结构维度相似。事实上，多数领导研究人员所使用的术语都是同义的。 （3）管理方格
布莱克和莫顿二人采用图表方式发展了领导的双维度观点，他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格，有时也称作领导方格，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀维度与机构维度及密歇根大学的员工导向和生产导向维度。
管理方格，它在每个坐标上划分出9个等级，从而生成了81个领导类型的细分位置。不过，方格理论上不是为了表明产生的这些结果，而是为了表明，为达到这些结果，领导者应考虑的主导因素。但遗憾的是，方格理论更多的是为领导风格的概念提供了框架，他并没有提供明显的新信息来澄清我们在领导方面的困惑——因为除了俄亥俄州和密歇根大学的研究之外，他没有带来任何真正的新信息。
从论证判断，与特质理论一样，行为理论增加了我们对领导有效性的理解。从那些拥有某些特质、表现关怀和结构行为的领导者似乎确实更有效。或许我们应该整合特质理论和行为理论。不幸的是，我们无法确定这之间的联系，需要未来的研究来整合这些理论。 JB.简述情境领导的基本内容。
答：情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。 JB.简述变革型领导的基本内容。
答：变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。
伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。 总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下