得无效。
群体惰性——即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。
对专业知识的威胁——组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。 对已有权力关系的威胁——任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来已经形成的权力关系。
对已有资源分配的威胁——组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁。他们往往对事情的原本状态感到满意。
LB.什么是管理？什么是领导？结合实例，论述领导与管理之间的区别？
LB.情境领导理论的主要内容是什么？结合实例，分析如何应用情境领导理论。 LB.结合实例，论述如何才能成为变革型领导？
答：变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变
Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，即有魅力、感召力、智力激发和个性化关怀。
1、建立共同愿景 。一个优秀的领导者要善于为企业建立共同愿景。共同愿景就好比一个企业的旗帜和灵魂，像空气一样无处不在，笼罩在组织上空，能够产生聚沙成塔、万众一心的力量，能够激励组织成员为实现目标而前进。但在我国的部分企业当中，领导者往往忽视共同愿景的塑造，没有意识到共同愿景将给企业带来的巨大效益，这或许是因为共同愿景给人一种想象的、不切实际的、虚幻的感觉。事实上，共同愿景能够使员工超越自身的努力去实现更大的目标。但是共同愿景并不是领导者拍拍脑袋就想出来的，它的建立需要每个员工的共同参与，这涉及到不同的世界观、价值观的整合。由员工共同参与建立起来的愿景代表了所有员工的希望和抱负，具有极大的感召力，能激发员工的创造性，并由此产生巨大的创新热情，从而达到促进企业发展的目的。 2、塑造学习型组织 。2、塑造学习型组织。创新是企业不断赢得制高点的关键，创建学习型组织则成为一种趋势。学家告诉我们，每个人都有学习的意愿和动机，在一个学习氛围浓厚的组织中，这种愿望将得到实现。随着愿望的实现，员工的满意度、工作绩效也会随着提高。而员工知识水平的不断提高，他们思考问题的角度也会更全面，也会促使他们使用新方法和新手段去解决工作中遇到的问题。这是变革型领导中“才智激发”的一种体现。 3、利用有效的激励手段 。“个性化关怀”要求领导者要根据每个员工的情况给予不同的关心，区别对待每个员工。世界上没有完全相同的两个人，每个人的情况都不一样。组织可以通过推行弹性福利制以满足每个人的不同需求；通过为每个人量身定做职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通过培训和，使每个人成长为“完备的人”。此外，员工持股计划、创新奖励计划、能力优先计划、轮岗计划等都不失为有效的激励措施。 4、将交易型领导与变革型领导有机结合 。bass认为交易型领导和变革型领导是一个连续体上的不同点，而不是彼此独立的。变革型领导尽管在理论上有积极的作用，但由于其概念的抽象性，在实践中并不好操作。因此，者只有将交易型领导和变革型领导有机结合起来，在变革型领导行为中渗透交易型领导行为，这样，共同愿景将能得到最佳体现。 LB.画出你所在单位的组织结构图，并分析这种组织结构的优缺点。 LB.结合实例，论述组织结构设计时主要应该考虑的结构要素有哪些？ 答：组织结构设计中管理者需要考虑的6个关键要素：
1. 工作专门化
工作专门化也称劳动分工，即把组织中的工作任务进一步划分成独立工作单元的程度。其实质是将单个人无法有效完成的整个工作分解为若干步骤或部分，每人负责完成工作活动中的一个步骤或一部分。
工作的不断重复可以提高员工完成任务的技能水平，减少变动工作任务所需的时间。细化和高度重复的任务分工使培训更容易，成本更低，提高工作效果和效率。过度的专门化会导致员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、高缺勤率、高流动率、低质量、低生产率等。
2. 部门化
部门化是对工作单元进行合并和协调的基础。部门化利用职能来进行相同工作单元的合并组合，职能部门把专业技术、研究方向接近的同类专业人员集中在一起，可提高工作效率，实现规模经济。
部门化的规划方法有：依据产品类型进行划分的部门化、依据地域进行划分的部门化和依据客户类型划分的部门化。在过去的十年里，稳固的、职能化的部门划分不断被跨越传统部门界限的工作团队取代。
3. 命令链
命令链是一条从组织最高层贯穿到组织最底层的职权线路，它明确指出谁要向谁汇报工作。命令链回答了员工提出的“当我有问题时，我应该找谁”、“我需要向谁负责？”等问题。 随着信息技术的发展，交叉功能团队、自我管理团队、项目管理等新型组织设计思想的盛行使得统一指挥的原则在组织效率提升的同时受到冲击。
4. 管理幅度
管理幅度是指管理者直接控制的下属的人数，很大程度上决定了要设置的层级和配备的管理者人数。管理幅度与管理层析成反比，管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，管理层次越多。
管理跨度窄，有足够的管理人员为下属提供必要的领导和支持；管理跨度宽，可以降低管理成本，提高组织效率。管理幅度过窄，管理层次增加导致管理成本上升，管理层次增加降低垂直沟通的速度和准确性，并使高级管理人员处于隔离状态；管理者对下属监督过严，妨碍下属工作的自主性。
管理幅度的宽窄取决于管理者的管理能力、下属的成熟度以及在培训方面的支出。管理者的管理能力较高，下属成熟度高，加宽管理幅度可以降低管理成本。
5. 集权与分权
集权是指组织决策权集中于一点的程度。分权是指决策分散在多个管理层次或主体之间的程度。
如果高层管理者在决策时不考虑或很少考虑下级管理者的意见，集权化程度就比较高；相反，如果底层管理者也可以参与决策过程，并且拥有一定的决策自主权，这个组织的分权化程度就较高。集权化程度高的组织决策速度较快，风险较高；分权化程度高的组织决策速度较慢，风险较低，员工满意度更高。
6. 正规化
正规化是指在组织内部工作实现标准化的程度。
正规化程度高的工作，有明确的工作说明书、规章制度和关于工作流程的详细规定，从事该工作的人对于工作内容、时间、方式的自主性很低。正规化程度低的工作，员工对自己工作的处理权限相对较宽。
不同组织、不同部门间工作的正规化程度差别很大。比如，高校作为一个组织，教师只需要每年完成规定的教学和科研任务量，其他的时间可自由支配；行政部门工作人员则需要按照规定时间上下班，工作期间需要完成部门规定的各项任务。
LB.组织结构设计常见的形式有哪些？试分析每一种形式的优缺点。 LB.什么是领导？结合实例，论述如何才能成为一名优秀的领导者？ LB.列出不少于三种常用的人才选拔方式，并结合实例论述在应用这些方式时应该哪些问题。 LB.结合所在单位的实际情况，分析所在单位组织文化的主要特征，以及所在单位采取了哪些措施来传递组织文化。
LB.结合你所在单位的实际情况，分析应该如何进行组织文化建设。 LB.结合所在单位的实际情况，分析应该如何建设学习型组织？
LB.结合实例，论述变革推动者应该如何应用克服变革阻力的七种策略？P555
答：1、教育和沟通 通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会使变革的阻力降低，沟通可以从两个层面减少变革的阻力。首先，它可以减少信息失真和不良沟通的影响；如果员工了解了全部事实并消除了所有误解，阻力就会自动消失。其次，沟通有助于“推销”变革必要性。实际上，研究表明，“推销”变革必要性的方式也很重要，当变革的必要性被适当包装的时候，接受变革的可能性更大。
1、 参与 个体很难抵制他们自己参与做出的 变革决定。在变革之前，应该把持反对意见
的人吸收进决策过程中。如果参与者具有一定的专业知识并能为决策作出有意义的贡献，那么通过他们的参与，可以减少阻力、获得承诺，提高变革决策的质量。但是，这种策略也有不足之处：它可能会产生劣质的决策，并且很浪费时间。
2、 支持与承诺 变革推动者可以通过提供大量的支持性措施来减少阻力。当员工感到恐惧
和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的带薪休假都有利于他们的调整。对中层管理者的研究表明，当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现状，抵制变革。因此，惹怒员工也会帮助他们增加对变革的情感承诺而不是维持原状。
3、 谈判 克服变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的降低。例
如，如果变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一种具体的报酬方案来满足他们的个人需要。当变革的阻力非常大时，谈判可能是一种必要的策略。但不要忽视这种策略潜在的高成本。另外，这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方做出让步，他就可能面临着拥有权力的其他人的勒索。
4、 操纵和收买 操纵指的是暗地里施加的影响力。这方面的例子有：歪曲事实使它们显得
更有吸引力、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。如果工厂的管理者威胁说，员工如果不接受全面的工资销减方案，工厂就要关门，而实际上管理层并无这种打算的话，他们使用的就是操纵手段。收买是一种既包括了操纵又包括了参与的方式。它通过让某些抵制变革群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。征求这些领导者的恶意见并不是为了寻求更完善的决策，而是为了取得他们的承诺。控制和收买的成本都相对较低，并且易于获得反对派的支持，但如果谈判对象意识到自己被欺骗和被利用时，这种策略会产生适得其反的结果。一旦被识破，变革推动者会因此而信誉扫地。 5、 选择接受变革的人 研究表明，接受变革并使自己适应变革的能力与人格有关。能够最
好地使自己适应变革的人，能广泛吸取经验，对变化持有积极的态度，愿意冒险。行为灵活。对美国、欧洲和亚洲的管理者进行的一项研究发现，那些具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对组织的变革。从事这项研究的人员建议，组织可以选择在这些特征方面得分高的人来推动变革的进程。另一项研究发现，通过变革阻力量表选人，可以很好的区分出谁会对变革有情绪上的反应，谁会坚持变革。
6、 强制 最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施威胁和压力，如果员工不同意削减工
资，而企业管理者真的下决心要关闭工厂时，那么这种变革策略带有强制色彩，其他例子还有威胁调职，不予提拔、消极的绩效评估、提供不友善的推荐信等等。强制方式的
优缺点和操纵与收买相似。
LB.请结合你所从事的工作，论述工作压力的主要来源有哪些？应该如何应对？ LB.结合你所在单位的实际情况与激励理论，分析应该如何来进一步调动员工的工作积极性。 LB.结合所学激励理论，论述应该如何激励知识型员工。 答：美国的行为科学家赫兹伯格的双因素理论，对知识型员工的管理、激励具有直接的意义。在应用的过程中，能够针对知识型员工的的核心价值需求以及保健因素和激励因素的特性，更好的激励知识型员工。
所谓的知识型员工，一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本的增值，并以此为职业的人员。他们具有自身的特点：一、素质高，独立性、自主性强；二、从事创造性的脑力劳动；三、具有较强的成就动机。四、具有强烈的个性及对权力的蔑视。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈得到社会的认可。 赫兹伯格的双因素理论指出，影响员工积极性的因素可以分为两类：保健因素和激励因素。所谓保健因素，就是那些造成员工不满的因素。保健因素的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发员工的积极性。保健因素包括，企业的政策、行政管理、工资发放等各种人事关系处理；所谓激励因素，就是那些使员工感到满意的因素，唯有激励因素的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性。激励因素主要包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作成就感、对未来发展期望等。
作为管理者，首先，要运用保健因素，消除知识型员工的不满意感。在保健因素中，物质激励是非常重要的因素之一。对于知识型员工，保持其较高的、合理的、公平的工资福利水平，是十分必要的。物质激励应体现公平、公正、公开的原则，但要反对平均主义；其次，运用激励因素，提高知识型员工的满意度。企业必须运用激励因素，充分挖掘和发挥知识型员工的内在潜能。在管理过程中，要通过多种形式给予员工获得成长的机会，如进行技能培训、工作丰富化、工作扩大化、进行岗位轮换等，实现知识型员工的个人目标与企业的目标和谐统一。此外，由于知识型员工具有独立自主特性，企业更应该重视发挥员工工作的自主性和创新性；最后，运用丰富激励形式，提供有效沟通空间。管理者不仅要注重同知识型员工的平等对话，还应多从员工的角度来想问题，理解员工的需要。
只有这样，才能更好的激励知识型员工积极性，最终实现员工与企业的共赢。