属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
JB.试比较变革型领导与交易型领导。P230 答：变革型领导：
1. 领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。
2. 感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。 3. 智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。
4. 个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。 交易型领导：
1. 权变式奖励：努力与鼓励的相互交换原则。承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。 2. 例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。 3. 例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预。 4. 放任型：放弃责任，回避做出决策。
JC.什么是印象管理？印象管理常用的方法有哪些？
答：1、印象管理，有时又称印象整饰，印象管理是心理学家库利、戈夫曼等人提出的,是指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。通常，人们总是倾向于以一种与当前的社会情境或人际背景相吻合的形象来展示自己，以确保他人对自己做出愉快的评价。 印象管理是社会互动的一个根本方面。每种社会情境或人际背景都有一种合适的社会行为模式，这种行为模式表达了一种特别适合该情境的同一性，人们在交往中总是力求创造最适合自己的情境同一性。
2、常用方法：(1)从众；(2)借口；(3)道歉；(4)自我推销；(5)吹捧；(6)施惠；(7)拉关系。 JC.简述决定组织结构的六个基本因素。
答：组织结构：指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。设计组织结构时，考虑的六个关键因素： (1)工作专门化：指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。(2)部门化：指对工作单元进行合并的基础。(3)命令链：指一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。(4)控制跨度：指决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。(5)集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。分权化：指较低层级的人员参与做出决策的过程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。(6)正规化：指在组织内部，工作实行标准化的程度。一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。 JC.试分析矩阵结构的优缺点。
JC.试比较工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。 JC.员工学习组织文化的方式主要有哪些？
答：组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事，仪式，物质象征和语言。
a． 流传在组织中的这些小故事通常是有关于发生在组织创建者身上的故事，规则的打
破等，能够起到借故喻今的作用，还可以为目前的组织政策提供解释和支持。绝大多数情况下，这些故事是自然而然产生的，但也有一些组织实际上在试图管理文化学习这一要素。b.仪式指的是，表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。这些核心价值观包括这样几个方面，即什么样的目标最重要、哪些人是重要的、哪些人无足重轻。C.公司总部的布局、高级管理着的额外津贴等这些物质象征向员工传递这样的信息：谁是重要任务、高级管理者期望什么样的平等程度以及哪些行为类型是恰当的。D.许多组织和组织内部的工作部门，都使用语言作为识别组织文化
或组织亚文化的手段，通过这种语言的学习，成员可以表明自己对该文化的接纳，同时这样做也有助于保护该文化。
JC.简述社会化的三阶段模型。
答：社会化是组织帮助新员工适应组织文化的过程，这个过程可以概括为三个阶段：原有状态、碰撞阶段和调整阶段。
在原有状态阶段，可以清晰地看到每个个体所带来的那套价值观念、态度和期望，它包括了新成员进入组织之前的所有学习活动；第二阶段中，新成员看到了组织的真实面貌，并可能面对着个人期望与真实现实的脱节问题；第三阶段中，发生了相对长期而持久的变化，新员工掌握了工作所需的技能，成功完成了自己的新角色，并且调整自己以适应工作群体的价值观和规范。
这个三阶段过程会影响到新员工的生产率、对组织目标的承诺，并最终影响到员工在组织中的去留决定。
JC.变革推动者可以采取哪些策略来克服变革阻力？ JC.试描述卢因推动组织变革的三阶段模型。 答：卢因认为，成功的组织变革应该遵循三个步骤：解冻(unfreezing)现状，移动(movement)到新状态，重新冻结(refreezing)新变革使之持久。
现状可以被视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态，也就是说，要克服个体阻力和群体从众的压力，必须要先“解冻”。他可以通过以下三种方式实现。第一，增加推动力(driving forces)--引导行为脱离现状的力量；第二，减少抑制力(restraining forces)--阻止移动脱离现有平衡的力量；第三，将上述两种方法结合使用。
对组织表格的研究表明，变革要有效，速度就要快。逐步实施变革的组织不如那些立即行动并快速通过移动阶段的组织变革效果好。
有点变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。如果不采取最后这个步骤，变革就可能是短命的，而员工也会试图回到以前的平衡状态。因此，对目标重新冻结，就是通过对推动力和抑制力二者进行平衡使新状况更为稳定 JC.简述科特的八步计划模型。
三、论述题
LA.请结合你所在单位与所从事的工作，论述组织行为学的主要内容及其对工作的启示。 LA.结合实际情况，论述组织行为学对成为一名优秀管理者的启示。 LA.MBTI的主要内容是什么？在人力资源管理中，如何应用MBTI？
答：MBTI是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具、用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 是由美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯制定的。该指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近那个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。而且越接近端点，偏好越强。
① 外倾(E)－内倾(I) ② 感觉(S)－直觉(N) ③ 思维(T)－情感(F) ④ 判断(J)－知觉(P)
1.可以实现人职的最佳匹配
不同的工作岗位对任职者的人格特征有不同的要求，具有不同人格特征的个体适合的工作岗位也不尽相同。具有与某种职业相适应的人格特征会表现出更好的职业适应性，有助于
提高工作绩效。因此，在人力资源管理研究和实践中，采用MBTI测验进行人事评价和人员选拔，有助于实现人职的最佳匹配。如果人格类型与岗位要求相适应，工作起来会得心应手，如鱼得水，很有成就感。例如：ISTJ型的人通常喜好组织事实和概念，他们在律师行业比较适合；而ESTJ型的人倾向于组织他们的环境（人、物体、任务），因此，选择经商或工业管理部门比较适合。一个人一旦意识到自己的潜力和自身具有的优势，就很容易找到动力和令他满意的工作。相反，如果不具有岗位所要求的个性特征的人选择了该岗位，不仅会导致他们工作绩效的下降，而且不能充分发挥他们自身的优势。因此，从企业用人的角度来说，使用MBTI测验可以有针对性地选拔那些具有岗位所需要的关键人格特征的个体，增加个体与岗位的匹配度，做到人尽其才、才尽其用，最充分地发挥和利用组织的人力资源，提高员工的工作效率。
2.可以加强团队成员的配置与团队建设
企业在进行员工选拔与配置时，不仅要关注个体的人格特征是否与岗位的要求相吻合，还要考虑团队中不同成员的人格特征的组合。每一种类型的人都是具体特征的综合体，每一种类型都有令人欣赏之处，也有令人烦恼的问题，不同人格特征的组合会直接影响到组织的整体绩效。MBTI可以有效地帮助组织了解员工的个性特质和能力差别，从而有针对性地实施管理和团队建设。对于那些是同一种人格倾向的人而言，通常会容易沟通，容易理解彼此的感受，享受共同的价值观；而对于不同倾向的人组成的团队，由于性格各异，相互之间可以性格互补，也能提高工作效率。
总之，一个高效团队的人格组成应该是均衡的。根据MBTI可以识别团队的优势和潜在的劣势，根据团队成员的不同类型偏好，合理搭配工作团队成员，分配适合的工作任务，可大大减少团队摩擦，减少组织冲突发生的可能性，提高团队的整体效率。 3.可以为中、高管人员的选拔和培养提供参考
MBTI测验作为一种人格测评工具，不仅可以帮助管理者了解员工当前的个性特质，还可以预测其未来的工作和管理风格，因此，MBTI测验也常常被用在对员工未来工作能力、风格的预评中，用在对未来中、高管人员的选拔和培养中。一个人格偏向外向、判断型的员工未来更适宜担任企业的中、高层管理者，这为企业中、高管人员的选拔和培养提供了一个参考依据。
4.可以帮助员工进行职业生涯规划
MBTI在职业探索、生涯规划等一系列职业指导中应用得也相当广泛。MBTI人格类型是职业自我效能感的影响因素之一。MBTI把握了认知风格这一极为稳定且与职业性向有高度关联的核心内容，通过MBTI人格类型测验，可以获知员工的认知风格、精力指向、生活方式等诸多信息，并综合得出其适合的职业类型，这就为员工的职业生涯规划提供了依据。 LA.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？在人力资源管理中如何应用胜任素质模型？ LA.结合实例，论述自我实现预言对管理者的启示。 LA.结合实例，论述常见归因错误的启示。
LA.结合你所在单位的实际情况，分析影响员工满意度的主要因素有哪些？应该如何来提高员工满意度？
答：工作满意度是个体对工作的一般态度，它强调态度的情感成分，即是否喜欢自己的工作。从体质上说，工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。
我所在的单位是业绩单位， 销售岗位员工比较多，众所周知销售岗是人员流动比较快速的，在员工离职时我们也会做调研，询问员工离职原因，基本上可以归结于一下几点：①薪酬上绩效薪资浮动较大，底薪保障较低，也就是对薪酬方面不满意；②不适合销售工作，也就是性格、人格上与工作不相符。相对于销售岗位员工，做后勤保障性工作的员工离职原因则普遍为：①觉得工作没有挑战性，单一、枯燥；②工作流程通顺，办理事务艰难、使人
烦躁；③领导的管理风格不适应，或者与领导、同事产生了纠纷。
通过以上员工因工作满意度较低而导致离职的原因，总结决定工作满意度的因素如下：①工作挑战性——自我能力的体现；②报酬的公平性——自我价值的肯定；③环境的支持性——完成工作是否通畅；④同事关系的融洽性——社会群体的尊重；⑤人格上的匹配性——工作投入的兴趣。
我觉得，要提高员工满意度，先要知道，员工对现在的工作、工作状态、工作流程、工作环境等是否满意，也就是首先要做工作满意度的测量，调查；并且在日常工作中多注意员工的情绪，有无不满意的表现；制定切实可行的绩效薪资与考核；提高领导者的素质和改进领导方式提高 ；改善工作条件；让工作变得有趣；提高员工的福利待遇；调和员工之间的关系，使员工能够融洽相处。这些方式都是可以有效的提高员工满意度的。
LA.什么是需求层次理论？需求层次论对员工激励有什么启示？实际应用时应该注意哪些问题？
答：需求层次理论把人的需求从低到高划分为生理需要、安全需要、社交的需求、尊重的需要、自我实现的需要。
需求层次理论为员工激励方式的选择提供了有效的科学依据，激励方式和激励手段应该尽量达到员工需求对应的层次才能获得激励效果。 注意的问题：
1.5种需要像阶梯一样从低到高，但次序不是完全固定的，可以有变化或例外。 2.一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展；需要满足了就不再是一股激励力量。 3.同一时期可能同时存在几种需要，但总是有一种占主导地位。
4.如果激励某人，知道他处于何种层次，针对性的去满足它及其上层需要。 LA.什么是双因素理论？结合所在单位的实际情况，论述双因素理论对员工激励有什么启示。 LA.什么是公平理论？公平理论对薪酬管理有什么启示？
答：员工把自己的投入（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、提升、认可）与其他人的投入——产出比进行比较。如果感到自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态，同时会认为自己所在的环境是公平的；当感到这种比率不等同时，就会体验到公平紧张感。如感到自己是报酬过高的，则这种紧张感会产生内疚。亚当斯认为，这种消极的紧张状态激发了人们要采取行动纠正这种不公平的动机。此即为公平理论。 公平理论对薪酬管理的启示： 1、 参照对象不同对于薪酬管理的影响： 员工通常会使用四种参照进行比较： 1） 自我——内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验。 2） 自我——外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。 3） 他人——内部：员工所在组织内部的其他个体或群体。 4） 他人——外部：员工所在组织之外的其他个体或群体。
员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员进行比较，也可以与自己过去的工作经历进行比较。至于选择哪种参照对象，不仅受到员工所掌握的有关参照对象信息的影响，而且受到参照对象吸引力的影响。我们主要关注四个调节变量——性别、任职时间、在组织中的地位和教育程度或专业水平。例如，男女员工都倾向于同性比较。从事类似工作时，女性总体上比男性的报酬低，并且女性对于相同工作的报酬期望也低于男性。所以，当女性选择另一位女性做参照对象时，容易产生一个较低的比较标准，这也使得我们得出：在没有性别区分的工作中，员工会比那些男性主导或女性主导的工作中，更多进行跨性别比较。这意味着，如果说女性对于较低报酬更为容忍的话，原因可能在于她们所使用的比较标准。当然，雇主对女性的刻板印象（如认为女性对组织的忠诚度低，或者认为女性的工作价值比较低）
也会导致工资上的差距。
2、基于公平理论，当员工感到薪酬待遇不公时，他们可能会采取的选择： 1）改变自己的投入（如不再那么努力）
2）改变自己的产出（如拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的做法，来提高自己的工资）
3）歪曲对自我的认知（如“我过去总以为我的工作属于中等水平，但现在我意识到自己比其他人都更努力）
4）歪曲对他人的认知（如“xx的工作并不像我以前认为的那样令人满意“）
5）选择其他参照对象（如“我可能不如xx挣钱多，但我比zz在这个年龄时做的好得多“） 6)离开该领域
3、公平理论指出，以下四种做法与报酬的不公平性有关：
1）如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。计时工人会通过提高生产中的数量或质量，以增加公平比例中的投入部分，从而维持其公平性。 2）如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工比感到报酬公平的员工产量低但质量高。计件工人通过更多的努力达到公平，其做法可以是增加产量或是提高质量，但是，产量的增加只能加剧不公平感，因为每一个生产单位会带来进一步的报酬过量。因此，她们的努力方向是提高质量而不是产量。
3）如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更低，质量也更差。他们会降低努力程度，因而比感到报酬公平者的产量更低，质量更差。
4）如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量差，计件工人能够让自己产生公平感，她们通过牺牲质量而追求产量，从而导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。
公平理论表明，对大多数员工来说，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。
LA.什么是期望理论？结合所在单位的实际情况，论述期望理论对员工管理有什么启示。 答：期望理论认为u，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。 期望理论的关键在于弄清个人目标及其三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系以及奖励与个人目标满足之间的联系。作为一个权变模型，期望理论认识到不存在放之四海皆准的普适性原则来解释每个人的动机。另外，即使我们知道个体希望获得满足的需要，也不能保证这个人感到高绩效水平必然能带来需要的满足。（书中P177页） 个人努力---1---个人绩效---2---组织奖励----3----个人目标
1.努力---绩效关系 2.绩效---奖励关系 3.奖励---个人目标关系
LA.群体决策的常用技术有哪些？应用这些技术的时候需要注意哪些问题？ LA.结合实例，论述如何建设高绩效工作团队。
LA.领导理论的发展经历了哪几个阶段？每一阶段最具代表性的理论有哪些，具体内容是什么？
LA.结合实例，论述组织变革的阻力有哪些？ P325
答：结构惰性——组织拥有产生稳定性的内在机制（如甄选过程和正规化管理）。当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。 有限的变革关注——组织由一些列相互依赖的子系统组成。你不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。因此，在子系统进行的有限变革很可能会因为更大系统的问题而变