能力评定是通过对经理的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其经理的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、战略策划能力、组织能力、领导能力。
技术能力 ●业务知识：
上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？ 是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务 流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？
是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？ 是否本部门有一些业务只有他熟悉？ ●解决问题能力：
在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？ 是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？ 是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？ 遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？ ●市场能力：
在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？
在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？ ●工作效率：
在工作中是否有很强的工作效率意识？ 是否总是比别人快地完成任务？ 理解力
是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？
是否迅速理解客户的需求？
布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？ 交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？ 沟通能力
是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？ 对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？ 是否给人以诚实、开朗的印象？
是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？ 和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？ 主动性
是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？
开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？
上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？
是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？
是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？
是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？
是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？
团队精神 ●纪律性：
是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人? 是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？
是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？ 在工作时间里是否热衷于工作？ ●主人翁精神： 是否存在浪费的现象？
是否经常利用职务之便为自己牟利？ 是否注意收拾和整理工作场所？ ●协作性：
是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？ 是否不推不动，只求自己方便、合适？ 是否经常支持并积极参加公司各种活动？ 战略策划能力
是否能够经常考虑并预见本部门的发展趋势?是否很早就制定部门的发展计划？ 能否根据预测，正确地选择部门使用的开发工具，成功地提出新的开发模式？
组织能力
是否自己整天忙于业务而根本没有时间进行管理？
是否极其关心部门的成本？尤其是人力资源的成本？是否将工作的重心放在本部门的效率提高上，而不是只是具体的做业务上？
本部门是否有简便实用的开发规范？部门开发的程序是否有很好的质量控制保证？ 本部门的开发文档、系统分析文件、帮助文件等是否完善？
领导能力 ●招聘人员:
是否招聘过不合适的人员？其招聘的人员有多少没有过试用期而被辞退？或者招聘的人员过了试 用期还不能很好的使用？
其招聘的人员有没有因表现优异破格提拔过？
新近的人员是否对其进行过基本的培训？使其很快的适应新的环境？ ●使用下属:
领导的部门是否充满活泼、朝气、团结？ 对本部门人员的技术水平状况是否特别清楚？
手下员工对其是很满意还是敬而远之？假如将其撤职，是否能得到部属坚定的信赖与支持？
是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的组织和分配？是否确实给本部门人员与帮助、建议，以充分发挥本部门人员的才能？
领导本部门人员时，是否自己率先示范？ 本部门的人员流失率一年中是否超过20%？
是否给每个部门人员都有明确的发展方向？使其朝这个方向努力？ 是否仔细地聆听部属的意见，并能公平地对待下属？ 是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？
部门人员能力较强，能否很快地提拔或推荐？部门人员能力较差，能否将其放在合适的位置？
●培养人才:
是否将培养人才作为其工作的一部分，并积极地实行？
本部门在其领导下是否涌现出优秀的人才？ 案例：
在A公司，人们一直认为绩效管理仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。绩效管理工作是由人力资源部门来推动的，当然由人力资源部来做，做得不好就是人力资源部的问题。
又到年底了，全公司开始实施绩效考核，为全年评优、绩效奖金发放提供依据。
生产部的张经理见到人力资源部的郝主任就开始埋怨：“你们人力资源部设计的是什么考核表？叫我们怎么给员工评价，你们懂生产过程吗？你们知道我们要抓的重要工作是什么吗？考核了一些没用的东西！我叫办公室的秘书去做了，每年都做这些无用的事，不是在浪费纸张吗？”
郝主任回到办公室，决定下午4点召开人力资源部会议，就今年的绩效考核工作谈谈他的想法和今后的工作打算。人力资源部的员工纷纷开始反映公司绩效考核中员工的意见、批评和建议。
“技术部也提出了很多问题，说我们的绩效考核不科学、操作性差，考核等级是优、良、中、合格、不合格。非要他们提出不合格，将被扣的人的奖金发给评优的人。怎么办才好呢？他们商量好了，大家轮流坐庄，他们说都挺不容易的，干嘛要得罪人。只是这样做大家认为于好于坏都一样，贡献大小都一个样，哪有什么激励性，技术部门本来就缺人，今年又走了两个人，再这样流失下去，公司就难以有发展的后劲了。”
“大楼里的管理部门也有意见，他们认为德、能、勤、绩是考核的方面，也很必要，但是很难公平考核。老赵年年评优，因为他资历老，和领导关系好。评优的人应该是有创新的人、有创造的人、有贡献的人，怎么能是年年平庸，年年评优，这样别人哪有上进的念头？” ……
听着同事们纷纷反映的这么多问题，郝主任非常着急，他认为应该对公司实施了多年的、一成不变的绩效考核体系改一改了，这是公司发展的要求，也是市场竞争的要求。 郝主任认为自己有责任向总经理建议进行绩效管理改革，他将自己的思路整理了一下，找到公司总经理，将公司在绩效考核中出现的问题进行了汇报。总经理听后很关心，要求人力资源部重新设计一套切实可行的绩效方案，一周后拿给他看。而郝主任决定写一份如何进行绩效管理改革的报告交给总经理，而不仅仅是绩效考核方案。
问题：
1、绩效管理对组织的作用
2、为什么员工总觉得绩效管理是在完成HRM交给他们的作业
3、如何调动各部门管理者和员工的积极性和创造性完成绩效管理系统设计 4、如何评价公司总经理对待绩效管理的态度 5、一周后的绩效考核方案能拿出来吗？为什么？
绩效管理案例：摩托罗拉的成功
2009-3-24 14:48 中华会计网校 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业 = 产品 + 服务，企业管理 = 人力资源管理，人力资源管理 = 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
摩托罗拉认为绩效管理是：1. 一个公司总体人力资源战略的一部分；2. 评价个人绩效的一种方式；3. 重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4. 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分： 一、绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：1. 员工应该做什么？ 2. 工作应该做多好？ 3. 为什么要做该项工作？ 4. 什么时候要做该项工作？
5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等；
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成 ：
一部分是业务目标 （Business Goals） ；一部分是行为标准（ Behavior Standard ）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
二、持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。
它主要包括如下几个方面：1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2. 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；
在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可； 三、事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：1. 收集与绩效有关的信息；2. 记录好的以及不好的行为；
收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。
进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 四、绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：1. 做好准备工作（员工自我评估）；2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；3. 评出绩效的级别；4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会；
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 五、绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：1. 确定绩效缺陷及原因；2. 通过指导解决问题；3. 绩效不只是员工的责任；4. 应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下 10 个方面：1. 我有针对我工作的具体、明确的目标；2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；3. 我认为这些目标，它对我有意义；4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；6. 在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；9. 当我达到目标时，我得到赞赏和认可；10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有 5 个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
以上简单论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法，希望能给我们的管理者一些启示，从而改进和提高自己的管理水平。