为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：1. 收集与绩效有关的信息；2. 记录好的以及不好的行为；
收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。
进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 四、绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：1. 做好准备工作（员工自我评估）；2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；3. 评出绩效的级别；4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会；
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 五、绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：1. 确定绩效缺陷及原因；2. 通过指导解决问题；3. 绩效不只是员工的责任；4. 应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下 10 个方面：1. 我有针对我工作的具体、明确的目标；2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；3. 我认为这些目标，它对我有意义；4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；6. 在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；9. 当我达到目标时，我得到赞赏和认可；10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有 5 个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
以上简单论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法，希望能给我们的管理者一些启示，从而改进和提高自己的管理水平。