五、计划执行及检验。在战略实施计划之中即应列明相应的组织机构、管理和监督办法，以及检查的周期和标准，使计划既能较好地贯彻执行又不会陷于教条。
计划的贯彻执行需要企业建立一套有效的保障体系，企业领导者应当成为计划执行的负责人，使战略意图能够得到自上而下的灌输；应当开辟方便的信息传递和反馈通道，以便于计划执行情况的及时检查和异常情况的及时发现。
3．5．2组织结构模式设计
企业内部组织结构模式设计是企业发展战略的重要组成部分，是在企业建立初始就必须解决的问题。虽然不同行业的运作模式和管理思想不尽相同，但是基于权力安排和人力安排的组织结构模式有其共同的基本形式。
这里将不同发展阶段的企业组织结构模式及其优缺点一一列出。
3．5．2．1．直线制
是最早出现的企业组织结构形式。它是以产品为导向，以完成工作任务为目标的一种组织结构。这种形式的特点是权力集中、责任分明、命令统一、控制严密。其缺点是层次较多、灵活性较差，整体运作效率较低。它仅适用于企业组织与外部环境没有更多交流的劳动密集型企业。一般在企业初创时期、业务品种发展单一的情况下较为适用。目前，它更多应用在企业内部管理单元的日常管理中。
3．5．2．2．直线职能制
它是在直线制的基础上，设立了职能参谋机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示。它的优点是在一定程度上提高了企业的运作效率，但是这种结构形式存在的明显缺点就是多头指挥。实行这种组织结构的关键在于职能部门职责权限的明确划分。目前大多数中小型企业都是应用了此种组织结构。
3．5．2．3．事业部制
是在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的初级产品和市场，实行独立核算。其经营原则是“集中决策、分散经营”。当公司具有一定规模并从事不同行业时可以考虑实行事业部制。它的优点是使组织高层摆脱了具体的日常管理事务，提高了管理的灵
活性和适应性，缺点是机构重复、人员臃肿、独立经营、各自为政、重视局部利益而忽视整体利益。
实行此种组织模式应注意的问题是尽量避免“本位主义”和机构重叠。
3．5．2．4．知阵制
又称“规划－目标结构”。是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来，使同一员工既同原来职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。每个项目小组都设负责人，由组织的最高主管直接领导。它的优点是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实现了集权和分权的优化结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各类人才的培养。缺点是：纵向和横向双重领导，极易产生意见分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同时组织关系比较复杂，对项目负责人要求较高。这种组织具有临时性的特点。这种模式适合于企业业务试探性拓展阶段和大规模项目实施。
3．5．2．5．网络结构
随着市场和技术的进一步发展，企业生产经营中的知识含量逐渐加大，企业的技术权力逐渐向第一线和基层转移。这样，企业逐渐演变为以各个作业点作为决策单元。在现代电子技术的催化下，这种演变的趋势更加明显，从而形成了在电子计算机联接下，以每个作业点为终端的网络组织结构。
网络组织结构是在以人为本的前提下进行的。它对环境的适应性和对战略的充分理解是其最大的特征。战略资源决定企业的发展方向，核心稀缺资源决定企业组织结构的形式。在以信息化为主要特征的知识经济时代，网络结构是企业必须面对的一种组织结构战略选择。
网络组织结构强调协调，它使得职位权威逐渐过渡到知识权威，使得序列活动逐渐过渡到同步活动，使得纵向交流逐渐过渡到横向交流，使得团队成员在严格的等级制度中的不信任和服从过渡到信任和诚实，使得管理边界由精确严格过渡到模糊柔软。网络组织结构强调建立学习型组织、强调团队协作、知识能力、虚拟任务。
3．5．2．6．虚拟客户式网络组织结构模式
虚拟客户式的网络组织结构模式：即在企业内部将各部门视为对方的客户，这样，部门之间即以服务客户方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的重大突破。
以上六种组织结构模式是企业组织结构设计的基本模型。企业根据自身的实际情况和业务管理需要，可以选择其中适合的一种模式或几种模式所形成的组合模式。其目标一是使企业的所有信息能够尽大程度被企业管理者掌握以尽快作出决策，一是企业管理者所作出的决策能够最大程度的得到执行，也就是使企业管理效率更高，具有较快的市场反应能力。
企业的组织有生命周期，容易老化，只有与市场环境和企业自身业务发展状况相匹配的组织模式才能成为企业发展的催化剂。企业在确定了业务发展方向之后要根据业务发展需要对原有的组织结构模式进行相应的优化和调整。
（插入组织结构模式示意图）
3．5．3人才战略
人才是企业发展的灵魂。企业发展战略的制定和实施都需要有相应的人才来执行，如何吸引人才、选拔人才、留住人才，如何正确使用人才，使人力资本发挥最大的效应是企业必须不断研究的课题。以服务为核心产品的房地产中介企业，其管理的核心内容就是对经纪人的管理。
3．5．3．1．人才战略的基本出发点
企业人才战略的基本原则是：尊重人性、换位思考和利益共享。
尊重人性是企业管理的基本前提，换位思考可以使管理者设计的管理模式可易推行，可以使管理制度更易接受，利益共享则是对前两项原则的一个具体体现，是人的物质性的根本体现。
利益共享不单指财务的分享，它有如下几方面的含义：
一、财富分享：员工从工资、奖金、股份分红，获得企业创造的财富。
二、福利分享：为员工办理医疗、养老等保险；提供免费午餐、住宿补贴、私车补贴、通讯补贴等多项福利，使员工获得企业创造的财富。
三、荣誉分享：企业品牌形象的提升，员工具有荣誉感，使员工获得企业创造的无形财富。
四、精神分享：社会人的需要使企业员工需要一个良好的团队环境，优良的团队精神可以使员工获得极大的精神财富，是企业文化的最大作用。
五、知识分享：员工从企业创造的新知识和企业运作的成功经验中获得企业创造的知识
财富。
六、成功分享：员工从企业迅速发展中分享给每个人提供的发展空间和机会
3．5．3．2．人才战略基本内容
3．5．3．2．1建立科学合理的报酬体系。
报酬包括员工的基本工资、奖金、分红、福利等。报酬体系是企业人员管理的基础和核心，它的设计应当尽量使管理者与被管理者更加关注工作业绩而非报酬本身，使报酬建立在贡献的基础上。
企业的报酬体系应当相对清晰、稳定，复杂、易变的报酬体系使管理者和被管理者都必须随时准备耗尽心智应付各种报酬体系本身的不确定因素，使管理者疲于应付而被管理者会慢慢失去对企业的信心。
房地产中介企业的报酬体系应该包含两方面的内容，一是薪资标准，一是业务提成制度。 这里建议企业实行“单薪考评制度”薪酬体系，即将报酬与职位等级标准一一对应。它的实现基础是固定的职位和固定的考评体系。员工是可以变动的，而薪金并不因人的变动而变动，薪金的变动标准是员工业绩的考评结果，即职位等级的提升。
职位等级的确定涉及两方面内容：一是职务，一是考评等级。用下面的表格可以使企业的薪酬计算标准一目了然。
薪酬计算标准表
职位 等级 一级 二级 三级 …
房地产中介公司报酬体系之中的另一项内容重要就是业务提成制度（commission system）。同薪资标准一样，业务提成制度也必须明确，并且相对固定，使之有利于业务管理的连续性和业务人员的稳定性。与薪资标准不同的地方在于它实际上体现了一种企业激励机制，与员工实际工作业绩紧密联系。
总经理 副总经理 部门经理 主管 业务员 文秘 提成的计提方式一般有如下几种：
一、定额提成：即只按业务量计算提成而即不涉及成交额。此种提成办法适合于难度小且发生较为频繁的业务，比如单纯的信息提供、简单的代办行为等。
二、定比例提成；即按业务发生额固定的比例计算提成，提成比例不变而绝对数额增加。 三、变动比例提成：即提成比例随着业务发生额度的不同也相应变化的提成办法。 目前大多数中介企业都采用变动比例提成的办法，藉此刺激业务增长，提高成本效益，平衡业务关系。这种提成方式的缺点是可能增加管理成本。它的心理暗示作用可能会使业务人员过于忽视比例较低的业务而影响企业的整体收益。
企业可以根据不同业务的发生特点采取不同的提成计算办法。提成比例制定的依据是业务难度及参与人的贡献（这里的参与人指的是企业本身及所有参与业务过程的人员），而不因部门或人员的变动而改变。提成制度要相对稳定，具有公平性和公开性，要协调集体协作与个人英雄主义的关系，使之即能发挥企业的团队效应和规模效应，又不会滋养业务人员的怠惰心理，产生吃大锅饭的现象。
可以采用下面的表格来确定提成计算标准。 手续代办 定额 信息提供 定额 非专职 业务员 业务主管 业务经理 业务总监 其他人员
3．5．3．2．2资深职位制
企业管理经常会陷入这样两难的困境：能够提供给员工晋升的位置过少，而希望晋升的人数过多导致的管理矛盾。因此，管理要承担由晋升期望和晋升实际不均衡而产生内耗的风险。常规管理在人事走向上选择“唯一升迁路径”，对员工业绩的肯定除了提高薪金外，大多采用升职的办法，这种做法可能会使大量技术人才在升到管理岗位以后无法胜任工作，造成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞”。房地产中介企业管理中这样的矛盾更为突出，
比例 专职 比例 收入 ―― 租赁业务 比例 收入 ―― 买卖业务 比例 比例 比例 比例 收入 收入 收入 收入 ―― ―― ―― ――