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图2.1 企业资源的三次配置 ....................................... 6 图2.2 企业战略实施图 ........................................... 8 图3.1 全面预算管理流程图 ...................................... 12 图3.2自上而下预算调整 ......................................... 14 图3.3 自下而上预算调整 ........................................ 14 图4.1 系统基本结构 ............................................ 19 图4.2系统维度设置 ............................................. 21 图4.3 预算权限设置 ............................................ 22 图4.4 人力编制预算流程 ........................................ 23 图4.5 人力编制预算指标库基础表单列表 .......................... 24 图4.6 人力编制分公司预算编报表单列表 .......................... 24 图4.7 分公司预算编报流程 ...................................... 25 图4.8 分公司汇总上报预算编制人数 .............................. 25 图4.9 人力编制预算总分公司测算表单列表 ........................ 26 图4.10 总分公司测算流程 ....................................... 27 图4.11 分公司非管理层人数测算表单 ............................. 27 图4.12 总、分公司编制人数及监测涉及表单 ....................... 28 图4.13 人力成本预算流程图 ..................................... 30 图4.14 人力成本预算编制顺序图 ................................. 31 图4.15 人力成本预算标准库的表单列表 ........................... 32 图4.16 分公司编制人力成本预算流程 ............................. 33 图4.17 分公司编制人力成本预算表单列表 ......................... 33 图4.18 分公司下达最终版本预算表单列表 ......................... 34 图4.19 分公司预算最终版编制 ................................... 34 图4.19 总公司预算编制分析表单列表 ............................. 35 图4.20 预委会预算最终稿 ....................................... 36 图4.21 预算分析系统结构图 ..................................... 38 图4.22 人力编制使用分析 ....................................... 40 图4.23 人力编制结构分析 ....................................... 40 图4.24 人力编制指标效率分析 ................................... 41 图4.25 人力编制排名分析 ....................................... 41 图4.26 人力编制控制预警 ....................................... 42 图4.27 人力成本汇总分析 ....................................... 43 图4.28 人力成本使用进度分析 ................................... 43 图4.29 人力成本月奖分析 ....................................... 44 图4.30 人力成本水平分析 ....................................... 44 图4.31 人力成本增长率分析 ..................................... 45
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图4.32 人力成本效益指标分析 ................................... 45 图4.33 HR数据接口集成架构1 ................................... 47 图4.34 HR数据接口集成架构2 ................................... 47 图4.35 接口实现原理 ........................................... 48 图4.36 接口实现方式 ........................................... 49 图4.37 接口实现表结构 ......................................... 50 图4.38 接口实现表结构说明 ..................................... 51
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浙江大学硕士学位论文 第1章 绪论
第1章 绪论
1.1 课题背景
1.1.1 课题来源及类型
企业是盈利为目的的经济实体。而预算是企业能够盈利的重要因素，“凡事预则立，不预则废”。预算是一种广泛而协调的计划，以财务条件来表达。[1]预算是制定计划过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。[2]企业具有明确的预算目标，再配以有效的资源配置和高效的管理，有助于企业战略目标的实现。预算是对企业生产、运营、管理等最有效也是最简捷的方式。而全面预算管理是将企业制定的战略目标逐层分解，下达至各经济单位，以预算、调整、控制和考核分析为流程，形成一套完整的数据处理系统，始终将各经营单位的目标同企业的战略目标相结合，对其经营活动进行全程控制，并对其业绩进行分析和考核。在这种情况下，全面预算管理作为实现企业战略目标和促进企业整合最有效的形式，在我国已经受到理论界和实业界越来越多的重视。
同时随着计算机技术和ERP系统在我国企业中的应用越来越广泛，为企业实施全面预算管理的完善、发展创造了有力的条件。ERP能将全企业的信息系统进行集成，从而将企业的内部系统扩充到企业外部，控制企业管理的全部过程，并且全面预算管理是ERP实现企业事先计划与事中控制的重要实现方式。
1.1.2 全面预算管理概述
全面预算管理是一种现代化的管理模式,它将人本理念、战略化和系统化整合为一体，利用预算管理将企业内部各个单位和部门的财务以及非财务资源进行整合、分配、调整、考核和控制，从而有效的协调和组织企业的生产经营活动，达到企业既定的战略目标。
全面预算管理是企业内部对未来经营活动的总体规划，是重要的管理手段。科学的全面预算管理体系不仅仅是以货币形式表示的控制组织未来经济活动的计划，同时也是一种内部控制机制。
全面预算管理体系是以企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和
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浙江大学硕士学位论文 第1章 绪论
预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。[3]全面预算管理的核心在于“全面”，它具有全额、全程和全员的特点。“全员”是指发动全员进行预算管理的过程，即“在预算目标的层层分解过程中，让每个参与者都建立起成本和效益意识”。在全面预算的过程中，协调和科学的配置企业各部门之间的企业资源，通过企业各管理部门和生产部门对预算过程的全面参与，把各部门的计划的公司的资源进行配比，从而达到企业资源的合理配置和利用。“全额”是指参与预算管理金额的总体性，其中不仅包括财务预算，还包括经营预算和专项预算。只有在经营预算和专项预算的基础上形成资金预算的财务报表，才能合理的预测和统筹安排企业的资源，才能将企业资源的使用与企业的相关活动结合起来，保证企业目标的实现。“全程”是指预算管理流程的全程化，预算管理不仅是预算指标的测算、下达，预算的编制和汇总，更重要的是对预算的执行结果进行调整和控制，分析和考核，这样才有助于发挥预算管理的权威性，并且指导企业的经营活动。
1.1.3 国内实施全面预算管理现状分析
随着市场经济的发展，企业迫切需要不断的创新与完善其管理模式。2000年9月，国家最高行政主管部门（前经贸委）在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。其后，2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预
【4】算管理的指导意见》进一步规范了企业包括财务预算在内的全面预算管理。在
这种背景下，为了能创造出更好的经济效益提高企业的市场竞争力，我国越来越多的企业开始积极探索适合的预算管理模式，此时全面预算管理在相当多的企业中得到了广阔的应用。目前，虽然全面预算管理已经一定程度的为我国企业实现其经营目标发挥了资源管理和控制作用，但在预算管理的实施过程中还是存在很多问题，主要表现在以下几个方面：
全面预算管理缺乏企业的明确战略目标指导。大多数企业在还没有明确自己的战略目标，甚至在没有战略的环境下做预算管理，这样不可避免地会只重视短视利益，而忽视长期目标的实现，使企业短期的预算指标与企业长远的战略发展方向难以融合，各期预算编制的衔接性差，各期间的预算推行无助于企业长期战略目标的实现。
对全面预算管理存在认识上的误区。国内很多企业的领导层认为全面预算管
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理仅仅是财务部门的事情，而不予以充分的重视，没有公司上下整体的参与，使得整个预算管理过程缺乏权威性，企业预算执行缺乏严肃性，实施结果缺乏激励性，最终无法起到应有的效果。
可执行差，影响决策的准确性。自企业预算目标从上而下确定后，在目标的执行过程中，需要企业各个部门进行信息沟通，及时反映预算编制的缺陷，实现全员对预算执行过程的有效监督，增强预算管理的作用。
预算编制手段落后。传统的全面预算里存在预算管理的周期耗费时间长，各别预算管理工作由手工来执行，使得有时出现各个部门之间的信息难以沟通等问题。
在全面预算管理的执行过程中缺乏有效的考核与激励手段。在国内很多企业中，将预算目标的实现落实到责任单位和个人，并以考核结果对其进行奖惩时，往往没有配套的奖惩措施，考核工作流于形式，从而使预算工作缺乏权威性和指导性。
1.2 研究目标、研究内容和拟解决的关键问题
1.2.1 研究目标
本文以新华保险公司人力资源部门用海波龙系统实施全面预算管理为例，对全面预算管理项目的实施流程进行了系统的阐述，其中主要包括年度经营目标的制定与分解，预算的编制，预算的执行与控制，预算的分析，预算的调整，预算的考核等。
研究目标：本文结合全面预算管理的内涵，以及ERP系统对全面预算管理流程的支持，探讨企业如何利用海波龙系统实施全面预算管理，以及将预算管理系统和ERP系统进行结合，从而实现该企业资源的最佳配置，降低成本，为提高企业资源的使用效率、经营决策提供支持。
1.2.2 研究内容
本文针对全面预算管理的概念和ERP系统在企业预算管理中主要应用的分析，结合国内企业实施全面预算管理存在的主要问题，提出全面预算管理与ERP系统结合的必要性和可行性。并且本文针对新华保险公司实施全面预算管理（人力资源模块）的项目为例，阐述了全面预算管理实施的整个流程，并且对项目的
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