理学派的创始人。
二十八、官僚集权组织的主要因素。P148
答：一是实现劳动分工；二是在组织中要建立一个不断的指挥链；三是广泛的档案系统；四是要根据通过正式考核或者经过正式教育而获得的技术资格来挑选组织成员；五是所有担任公职的人都是被任命的，而不是被选举出来的；六是行政管理人员是领取固定薪金的专职人员，而不是他们所管理的单位的所有者；七是行政管理人员要遵守有关他的官方职责的纪律、规则和制度。
二十九、人际关系学说产生的时代背景。P152
答：一是经济危机的发生使人们伦理观念发生了变化；二是新的政治环境——工人阶级斗争的结果提高了工人在整个社会等级结构中的地位；三是科学管理理论所强调的经济刺激并不能充分地调动工人的生产积极性。
三十、人际关系学说的要点。P164
答：人际关系学说有三个要点：一是职工是“社会人”。“社会人”是人际关系学说对人的本性的基本假设。这种假设认为人不但有经济方面和物质方面的需要须得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需要须得到满足。人和人是不同的，各有各的期望、需要、目标和动机。工人本人或家庭的问题可能给他的工作表现造成不利的影响。人是复杂的社会系统的成员。
二是在正式组织中存在“非正式组织”。人际关系学说认为，在正式组织中，存在着各种“非正式组织”。这些非正式组织是以感情的逻辑为行为准则的。对于管理当局来说，对待非正式组织的正确态度应正视和重视非正式组织的存在；应对非正式组织及其成员的行为进行引导，使之有利于正式组织的目标实现。
三是以社会和人群技能为基础的新的领导方式。基于“社会
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人”的假设和对正式组织中存在着非正式组织的认识，人际关系学说认为应该发展一种新的领导方式，这种新的领导方式应是以社会和人群的技能为基础的。领导者应既能满足职工在经济方面的需要，又能满足职工在社会和心理方面的需要；应能在正式组织的经济需求与非正式组织的情感需求之间保持平衡，使效率的逻辑与感情的逻辑保持平衡；应通过提高职工的满意度，激励职工的士气，从面达到提高劳动生产率的目的。
三十一、人际关系学说的特点。P173
答：一是对人的“社会人”性质的认识；二是人际关系学说强调人的“团体”属性；三是用“非理性”模式取代了“理性”模式；四是侧重于从“个人”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足。
三十二、现代管理理论产生的时代背景。P178
答：第二次世界大战以后，世界经济、科技的发展及人们道德伦理观念的变化是现代管理理论产生的根本原因。一是战后资源积累的重新完成又提出了提高效率的要求；二是科学技术的发展对管理提出了新的问题，同时也为管理理论的发展提供了新的思想、方法和手段；三是人们对“人”的本性认识的不断深化促进了管理理论的发展。
三十三、巴纳德权威理论四个条件。P188
答：巴纳德认为，权威要能够存在，必须满足四个条件：一是个人能够并且确实明了所传达的命令；二是他们认为这个命令同他们作决定时的组织目标是一致的；三是他们认为，整个来说，这个命令同他们的个人利益是一致的；四是他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
三十四、西蒙的决策理论。P193—198
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答：一是管理就是决策；二是用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式；三是决策的满意化原则；四是决策是一个过程；五是程序化决策与非程序化决策；六是决策中的价值要素和事实要素。
三十五、明茨伯格的经理人理论。P200
答：明茨伯格发现经理人员在他的工作过程中实际上充当各种角色。他把这些角色分成三类共十种角色，即人际关系方面的角色三种，作为挂名首脑的经理、领导者的经理、联络者的经理；信息方面的角色三种，作为监听者的经理、传播者的经理、发言人的经理；决策方面的角色四种，作为企业家的经理、故障排除者的经理、资源分配者的经理、谈判者的经理。明茨伯格认为，对经理人员角色的这种分析是以经理人员的职务为起点的。因为他把经理人员解释为是“正式负责一个组织单位的人”。经理人员的这种职务地位使他“处于他那个单位同他那个单位的环境之间的地位上”。每个经理人员都要领导他的那个单位和组织，同时要面向由竞争者、供应者和需求者等组成的环境。他要通过他的有效的管理活动，使他所领导和管理的组织能获得生存和发展。因此，负有责任的经理人员就必须担任一系列经理角色。明茨伯格认为，这些角色对于所有经理的工作都具有普遍性，因此，可以通过以经理人员在管理过程中所充当的角色的研究来形成管理的理论体系，这样才能使理论对实践有指导意义。
三十六、现代管理理论的特点。P211
答：一是对建立一门统一的管理理论的追求；二是对个人目标和组织目标和谐的追求；三是对管理理论条理性的追求。
三十七、学习型组织的建设（论述题）。P222
答：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组
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织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。建立学习型组织首先要根除原组织机构中的一些陋习和不良作风。彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能。一是系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一是要有系统的观点。二是要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。二是超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，也是指组织中的个人要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期利益出发，从全局的整体利益出发。三是改善心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。但是，如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会作出错误的判断。特别是企业的领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性影响。改善心智模式的方法，一是反思自已的心智模式，二是探询他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差别中完善自已的心智模式。四是建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。企业作为一个组织，是以个人为单元的。如果企业建立了全体员工共同认同的目标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导单方面的设计，而是对每一个人的利益的融合。改善愿景不仅不是牺牲个人利益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才能为自已的选择而努力。五是团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体发挥作用，避免无效的矛盾和冲突，让个人的智慧成为集体智慧。深度会谈是团队学习的一种形式。深度会谈是对企业的重大而又复杂的议题，进行开放性的交流，使每一个人不仅表达自已的看法，也了
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解别人的观点，通过交流，减少差异，从而能够相互配合。
三十八、计划的重要性。P241
答：一是使组织能对未来的变化做出积极的反应；二是使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开；三是有利于提高组织各项活动的工作效率；四是有利于对组织各项工作的控制。
三十九、计划工作的原则。P243
答：一是综合平衡的原则；二是承诺原则；三是灵活性原则；四是改变航道的原则；五是限定因素原则。
四十、目标管理的过程。P247
答：目标管理作为编制计划的方法之一，其管理过程主要为三个环节。一是目标的确定。目标制定的第一步就是确定组织的最高管理层在一个既定时期内所认为要达到的最重要的目标。而后由下级组织按照组织层次逐级下降的顺序对上层指定的目标做出更为详细的规定。这样每一个下级组织的目标就成为完成其直接上级的目标的手段，在整个组织中从最高层到最低层广泛建立起一个目标——手段系统。
二是目标的实施。目标管理法强调组织成员在目标的执行过程中的自我控制和自我管理，而不是像传统的管理方式那样由上级对下级目标的执行进行严格的控制和监督。各个组织层次的成员允许自由地处置完成任务所分配到的必要资源，利用自已的能力和经验，并自由地采取适合自已的行动方式来达到目标。这样就能充分发挥组织成员的积极性和创造性，使组织成员在工作过程中得到更多激励和满足。在实现组织目标的同时，使个人目标也能实现。
三是绩效的评价。绩效的评价，就是对目标执行结果的评价。传统的管理对组织成员完成目标情况的评价采用上级对下的工作
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