进行评价的方式。这种评价方式使组织成员处理被动的状态。他们在心里有一种被挑剔、被检查的感觉。这样一来，评价工作仅仅是为了寻找工作上的毛病和不足，而不能使组织成员通过评价受到激励和鼓舞。
四十一、计划工作的步骤。P251—262
答：一是估量机会；二是确定目标；三是确定计划的前提条件；四是拟订可供选择的各种计划方案；五是评价和比较备选方案；六是选择方案；七是制订派生计划；八是用预算使计划数字化。
四十二、组织工作的逻辑过程。P297
答：从逻辑过程来看，组织工作的开展有以下几个基本步骤。一是明确组织工作的目标。根据计划工作确定的组织整体的目标来确定，包括组织的发展规模、组织内的分工协作的程度、组织集权与分权的程度、组织内部的信息沟通。二是确定分工。根据组织目标和组织结构设计目标的要求，明确完成组织目标所需要的工作任务，并把这些任务分解成更小的工作单元，以及明确每个岗位所承担的工作单元数。三是部门的划分。有分工就有合作，在分工的基础上，还要把这些单独的个人按一定的方法组织起来，使之形成可管理的部位和部门。四是在划分部门的同时，还要考虑每个部门的人数规模，也就是确定每个上级管理者能直接有效管辖的下级人员数，即确定管理幅度。五是确定组织中各个岗位的权力。通过权力的授予，每个岗位拥有完成组织工作任务所需的权力，从而形成组织中的权力关系。六是确定上下左右的工作程序。根据各个部门、各个管理层次之间联系的客观要求，通过职权关系和各种规章制度把这种客观要求具体确定下来，使组织中的各个部门和各个管理层次能围绕着组织目标的实现而成为一
- 16 -
个整体，共同运转和工作。七是组织工作的调整。对组织工作的各项结构维度进行调整，重新进行新一轮的组织工作。
四十三、组织工作的影响因素。P299
答：一是外部环境；二是目标与战略；三是组织规模；四是组织技术；五是组织文化。
四十四、管理幅度与管理层次。P318
答：所谓管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。这个概念强调了两点，一是指在组织所形成的不中断的等级系列中直接上级对直接下级的管辖人数，二是指有效管辖的下级人员数。所谓管理层次，是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。在组织规模一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。管理幅度越大，则组织的管理层次就会越少，这种类型的组织结构就称为扁平型结构；管理幅度越小组织的管理层次就越多，这种类型的组织结构就称为纵高型结构。
对一个组织来说，管理幅度是大些好还是小些好，也就是说扁平型结构比较有利于提高组织的管理效率，还是纵高型结构比较有利于提高组织的管理效率，在这里，我们以纵高型组织和扁平型组织这两种极端的组织结构为代表，分析管理幅度过宽和管理层次过多对组织管理效率的正负影响。一是扁平型组织与管理效率。扁平型组织是指当组织的管理幅度较大而组织的管理层次比较少时的情况，从组织整体来说，它有利于组织高层管理者对组织的控制，也有利于组织中的信息沟通。但是，从每个管理者的情况来看，如果管理幅度过宽，管理人员在协调下属的工作以及在与他们进行有效联系方面就会遇到很大的困难。由于管理幅度大，而管理者的时间、精力和能力有限，这样管理者很难对较多的下级人员进行有效管理。这就限制了管理者的管理幅度。总
- 17 -
结来说，扁平型组织对组织整体效率的提高是有帮助的，但是，对具体的某个部门的管理者来说，工作量会大大增加，管理效率就会受到影响。二是纵高型组织和管理效率。管理幅度小是不是好些，组织的管理幅度较小，组织中形成的管理层次就会较多，形成纵高型组织结构。从每个管理者的角度看，由于管理幅度小，则有利于上下级之间的沟通与协调，这样能提高每个管理者的管理效率。但是从组织的整体看，由于管理幅度小形成了较多的管理层次，这就可能产生如下一些问题。第一，管理层次多，会造成组织中的管理费用支出的增加。因为较多的管理层次必然要增加主管人员以及协助其工作的参谋人员，要协调部门之间的业务工作，还要增加这些人员所需设施的费用。第二，较多管理层次会造成组织中信息传递的失真。有人形象地形容管理层次是“信息过滤器”，因为较多的的管理层次使信息在组织内的传递过程中，有较多的机会被遗漏或被歪曲，每一层次的信息传递者根据自已对信息的理解，有意识、无意思地选择信息，从而造成信息在传递过程中的失算。第三，较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织控制。因为管理层次越多，高层管理者对处于组织基层的人员影响力就会越小，就会增加高层管理者对整个组织控制的难度。组织中明确和完整的计划，经过层层分解和加工可能会变得面目全非，而失去了明确性和一致性。影响管理幅度的因素还有管理者的能力、职权的授予、上级管理者必须承担的非管理职责、上级管理人员管理活动的相似程度、组织中新问题的发生率、下属人员地理上的分散程度、信息沟通的方法、管理者的指导思想和管理所在的管理层次。
四十五、未来组织结构的发展趋势（论述题）。P350 答：一是组织扁平化。通过减少管理层次、压缩职能机构、
- 18 -
裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织，扁平化的组织结构具有敏捷、灵活、快速、高效的特点。通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识的能量，进面实现企业价值创造空间的创新和拓展。
二是企业组织制度的非层级化。即高层与低层之间的差距和等级观念弱化，在同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增多；员工向多面手发展。企业内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增强。在不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，企业内部组织之间的横向和纵向协调增加。
三是组织网络化。随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地刺激了企业中的信息载体和运用主体。通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。
四是组织柔性化。消费者的需求日益个性化、多样化和复杂化，市场更加具有不确定性和多变性，企业组织必须实现从机械式组织到有机式（柔性）组织的变革。可以通过利用企业的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力，保持组织系统的动态稳定。
五是企业内部组织团队化。为了克服金字塔组织的缺陷，提高企业对外部环境变化的适应能力，许多企业便开始建立起了团队工作小组，这种团队组织实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织，主要有两种表现类型，一种是围绕着企业核心业务而形成的比较稳定的工作团队，另一种是为了短期开发或解决某一专门问题而建立的流动性工作团队。
四十六、领导的概念。P367
- 19 -
答：所谓领导，就是组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程，而领导者就是实施这种行为的人。
四十七、领导者与管理者。P368
答：实施领导行为的人称为领导者，而管理活动的主体是管理者。
四十八、领导者影响力的来源。P370
答：一是合法的权力；二是奖励的权力；三是强制的权力；四是专家性的权力；五是领导者个人的魅力。
四十九、领导的作用。P371
答：领导的作用就是对被领导者的行为产生影响，以激励和引导被领导者为实现组织的目标积极努力工作。一是维持组织成员感情上的平衡状态；二是协调下属人员的活动；三是运用领导权力来强制引导下属人员的行为。
五十、马斯洛的需要层次论。P399
答：马斯洛理论把需求分为五种，即生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种例外情况。（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自
- 20 -