（二）工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
（1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；
（2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；
（3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
（三）基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
（1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；
（2）工作业绩在基本工资中是如何体现的；
（3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；
（4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；
（5）晋升、提薪的基准是否明确；
（6）各种工资成分的比率是否恰当。
（四）奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
（1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；
（2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；
（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；
（4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。
企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。
企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
五、人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
（一）是否有明确的工作目标
（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标；
（2）是否定期地进行从业人员意见调查；
（3）从业人员完成工作目标的热情如何；
（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；
（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；
（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
（二）情报交流的状况如何
（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；
（2）妨碍情报交流的原因有哪些；
（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；
（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；
（5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。
（三）人力资源咨询制度的执行情况如何
（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；
（2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
（3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
六、计划功能诊断
一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：
（1）一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。
（2）在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来? （3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题?
（4）请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法?
案例一：领导作风诊断
领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示：
领导作风诊断表
序号项目
是尚可否
审查栏(在对应栏内填“O”）
转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同
讨论使它共有化
能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采
纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节
约和成本的降低
掌握部门的实态
平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导
设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定
了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一
位好的管理者，或某方面被认为很杰出
指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿
研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛
必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助
借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法
研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛
领导魅力诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
序号项目
是尚可否
1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动
管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平
对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解
不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是判断
掌握部门的工作，确实地回答部属的问题
发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决
案例二：领导魅力诊断
诊断的目的包括如下两条（如下表）：
①公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。
②有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。
领导魅力诊断表
序 号 项 目
1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动
管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平
对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解
4 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题
发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。
案例三：职责合作诊断
诊断的目的就是要达到如下两点：
①与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。
②除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。
诊断内容如下表所示：
职责合作诊断表
序号 项 目
制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通
2 与相关单位的管理者相互交谈情报、交换资料
确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行
4 与相关单位的管理者相互讨教研究
与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解