决相关联的问题
6 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法
7 为加深相关单位的人员了解职责工作的方法
不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况
相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助
是 尚可 否
审查栏(在对应栏内填“O”)
提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支持单位的人选
工作计划诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
序号 项 目
是 尚可 否
在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料 不断地完善职责，并制定和完成计划工作场所是问题丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决
在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行
确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法：
工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等
就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）
制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行
为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助
案例四：工作计划诊断
草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法，如下表所示:
在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划
彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白
4 不断地完善职责，并制定和完成计划
为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助
就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）
制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行
工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等
工作态度诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”）
心中有一位期待中的管理或可作为目标的管理者, 并努力和他们一样
积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化, 而且对该内容加以说明
重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼
不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决
执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底
不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法
建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行
掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上
案例五：工作态度诊断
诊断的目的包括如下两点（如下表）：
①自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。
②任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。
积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明
重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地
思考与行动
执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底
掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上
职责履行诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：职责履行诊断
诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示：
职责履行诊断表
未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展
部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低
部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理
部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行
部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做
部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践
部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做
部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等
部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改
沟通方法诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”）
为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现
为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场
根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响 案例七：沟通方法诊断
诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示：
沟通方法诊断表
为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现
为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见
根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法
交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项
别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到“仔细聆听”的地步
即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上
宣传激励诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好
要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助
为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助
要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励
在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导
9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题
10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题
察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决
让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作
案例八：宣传激励诊断
诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。②指导与援助，并让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示：
宣传激励诊断表
让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作
2 探讨、思考职责中的问题，并加以解决
要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助
察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决