第八讲 人才测评方案的设计
一、测评方案的基本设计原则
胜任特征理论与测评方案设计 评价中心技术
组织战略与人力资源战略 组织战略决定人力资源战略
人力资源战略决定人才招聘、培训、人事制度、薪酬各个方面，也必然影响组织的人才测评。
三种基本战略姿态与人才战略
低成本战略：差异化战略：集中化战略：
不同对象的测评设计 用于一般职员的测评设计 用于中层管理人员的测评设计 用于高层管理人员的测评设计
根据企业战略需求制定人格需求
创新战略/战略变革
创新精神、承担风险的能力和意愿、领导魅力、乐观 稳定型战略
亲和力、协调能力、洞察力、管家能力、整合能力、沉稳 增长型战略
创新能力、市场开拓能力、战略眼光、勇气、信心
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二、胜任特征理论与测评方案设计
胜任力的由来
这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（DavidC.McClelland）《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功；
而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理作出了实质性贡献。
胜任力的概念
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”
胜任力概念包括三个方面的含义： 深层次特征、因果关系和效标参考。
1、深层次特征是指个体潜在的特征,能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技能。 2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。
一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、绩效的关系）
3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。（能制定绩效好坏的标准和差异）
对胜任力的两种观点
一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征（Spencer HAY）
这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力
另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别（McClelland 汉普）
胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
特征、行为、结果之间的关系
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胜任力的三个特征
1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效； 2、能够区分优秀员工和一般员工； 3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。
并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力
从应用的角度看，胜任力是能够准确的衡量员工在特定的环境下，区分一般员工和优秀员工。完成本职工作所需包括知识、技能等显像素质以及价值观、性格、能力倾向、动机等深层次特征的综合要素的参数标准。既可用特征描述，也可用行为来描述
员工素质与胜任力的区别 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B， 组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；
D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
胜任力要素
知识：一个人在某一特定领域的专业知识。
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 技能与能力是两个不同的概念
能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是从知识的
掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能的形成对能力的发展有着重要的促进作用
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自我概念
指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价值观与自我形象。 一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督条件下人的行为方式。
一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖于较强
的自我概念
特质：个体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为。如自信、压力的忍受
度、做事谨慎小心、关于倾听别人的意见、工作有毅力能持之以恒等等
动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开始或停止某一种
活动。动机会指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。
胜任力与绩效的关系
胜任力的类型
大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力 基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力
通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。 具有普遍性
什么是胜任力模型
“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型） 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合，对胜任力的内容、水平高低及等级有明
确的描述和界定。
第一个胜任力模型是在cClelland 的指导下，为美国甄选国外服务信息官而开发的
胜任力模型的构建
人们从来都对成功情有独钟，常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。 胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同 胜任力模型构建的步骤
1. 准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组 2. 收集数据：用BEI或其他方法
3. 数据分析:对所收集的数据进行分析和编码
4. 建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证
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胜任力模型构建的流程和方法
曼斯菲尔德的建模方法
曼斯菲尔德（Manfield）给出了开发胜任力模型的两种方法：一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验 证的胜任力模型。
曼斯菲尔德两种建模方法比较
从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高绩效有意义的胜 任能力。这种方法适用于为组织内的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽然浪费时间，但是，它的结果 是适合具体的职位和具体的企业的。
改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验证的胜任力模型 作为出发点，而不是对在职人员进行大量的采访和观察。
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