铁路专供208.8 3.2 1.5% 219.9 3.6 1.6% 232.5 4.0 1.7% 业务 钢轨 28.9 0.9 3.1% 29.4 0.9 3.1% 30.0 0.9 3.0% 油品 152.0 1.1 0.7% 157.0 1.2 0.8% 162.0 1.2 0.7% 机电 14.8 0.9 6.1% 18.4 1.1 6.0% 23.1 1.4 6.1% 配件 13.1 0.4 3.1% 15.1 0.4 2.6% 17.4 0.5 2.9% 社会210.3 7.0 3.3% 271.6 8.5 3.1% 340.7 10.6 3.1% 市场 其中：社会29.0 0.5 1.7% 39.0 0.7 1.8% 52.0 0.9 1.7% 油品 钢材158.8 6.6 4.2% 190.6 7.9 4.1% 228.7 9.7 4.2% 贸易 其他 35.0 0.9 2.6% 50.0 1.2 2.4% 50.0 1.2 2.4% 煤炭 15.0 0.3 2.0% 30.0 0.6 2.0% 45.0 0.9 2.0% 汽车 7.5 0.5 6.7% 12.0 0.7 5.8% 15.0 0.9 6.0%
三、 财务职能战略
对XX集团公司来说, 集团公司的财务职能战略是在财务战略、目标的前提下，确定集团公司对财务战略、目标的前提下，确定集团公
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司对财务机构进行角色定位、功能界定、机构设置、职能划分，以及确定财务管理的目标、模式及体系。
(一) 财务机构的角色定位及功能界定
XX集团公司财务机构在长期的行政计划体制下，功能定位吏多的是基于行政管理基础上的, 而不是产权制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不能适应总公司提出的 “二次创业， 快速发展”的要求，需要进行调整。 1、 财务机构角色定位的调整
原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者， 较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的记录、核算与内部监控；
随着XX集团公司改制工作的椎进及业务规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。
图 1: 财务机构目标、角色、功能转变
提供信息、支持决策
监督运营、防范风险
参与经营、创造价值
企业财富的进取者终极目标 核心功能
全面参与到价值实现与创造的过程 业务驱动的进取者 角色定位
经营服务、监控与防范风险、决策支持 企业财富的守护者
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传统目标
核心功能
较少参与到价值实现与创造的过程中 数字驱动的守护者
角色定位
传统会计核算与内控
2、财务机构功能界定的调整
（1）财务战略、规划及相关的政策、制度的制定
制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划; 通过财务政策与制度指导、约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财务目标； （2） 战略及经菅决策支持
通过对各经营实体经营情况的分析，为集团的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持； （3）监督、控制及协调
通过投融资方式管理集团内部有限的财务资源监控战略的实施执行、 控制经营风险; （4） 为经菅管理服务
负责不同会计主体的基本核算、准确、全面地记录。 3、 中体物资在调整转型过程中的阶段性目标 (1) 在第一阶段 (2004一2006年)
在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，
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强化资金管理及资产管理; 为从传统的守护者向进取者转变莫定基础。
(2) 在第二阶段 (2007一2009年)
在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息, 支持决策; 监督运营， 防范风险; 参与经营， 创造价值。
(二) 机构设置与职能划分
1.机构设置
图2: XX集困公司财务机构设置图
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从集团公司内部产权关系看，XX集团公司的财务机构分为两个层次: 总会计师和母公司的财务部、资金管埋中心是为集团公司及作为出资人的母公司整体利益服务的；而业务板块公司、下属经营单位的财务部门主要是对各层经营者提供服务和监控的。由于服务、监控的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差异。 (1) 母公司的财务机构
集团母公司财务机构的目标是：形咸对子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全和增值。为母公司作为出资者实现投资收益最大化, 对其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、 配置财务资源, 成为集团公司实现整体战略的重要支持部门。 (2) 业务经营公司的财务机构
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