第六节 民办非企业单位
一、概念：民办非企业单位是由企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的、从事非营利社会服务活动的社会组织。 二、发展概况
1996年，中央从完善我国社会组织管理格局的角度出发，决定把民办非企业单位交由民政部门统一归口登记，时称“民办事业单位”，主要由编制部门进行登记管理。 三、基本特征：民间性；独立性；非营利性；实体性 四、民办非企业单位的作用
1，架设政府与人民群众联系的桥梁，促进社会管理的科学化；2，承担政府机构改革后的部分职能，填补政府工作的空白和薄弱环节；3，创造就业机会，为转岗分流和下岗失业人员的再就业提供服务；4，参与国际合作，加快我国对外开放步伐
第七节 基金会
一、概念：所谓基金会，是指利用自然人、法人或者其他组织捐赠的财产，以从事公益事业为目的而成立的非营利性法人。
第四章分类：公募基金会；非公募基金会
第四章 非营利组织使命
第一节 为什么需要非营利组织
一、首先需要回答的问题：非营利组织从事的是经济体中的特殊部门，如健康、教育、社会服务及艺术。为什么非营利组织特别适合在这些领域提供的服务？ 二、一个基本的假设：组织形式影响组织的市场生存能力
三、产生非营利组织的力量来源：契约失灵；政府失灵；心理动机
第二节 使命陈述的角色
一、使命陈述的内容：为谁提供以及提供什么
二、使命陈述的功能：界限功能；激励功能；评估功能
（一）界限功能：使命陈述说明了组织的业务范围。该功能对于所有组织服务的焦点都是相当重要的，但是对于NPO，尤其是控制及成功标准不明确时，更加重要。在NPO管理中，使命的一致性部分取代了利润性。
NPO缺乏明显的所有权人，缺乏一群明确的利益相关者，所有人的控制权与时俱移。使命陈述的讨论往往会成为控制权竞争的战场，而清楚的使命陈述则可减少组织的纷争。不仅如此，它还可以使许多处于竞争状态的股东或董事携手合作。
（二）激励功能：作为组织的辨识标志，清楚的使命陈述有助于激励员工、董事会、志工以及捐款人，从而协助组织理念的实现。
（三）评估功能：因NPO所提供的集体物品很多时候难以评估，因此，清楚的使命陈述可以部分的替代利润标志作为评估组织成功与否的标准。
三、使命陈述影响的三个群体：清楚的使命陈述有助于吸引捐献者，使员工集中精力工作，并同时有助于寻找到合宜的顾客。
第三节 订定使命的过程 一、订定组织使命：与营利组织一样，非营利组织开始都是由一个人或一群人具有一种理念，有时这种理念导源于市场中没有生产的财货或服务，携此新观念，非营利组织始成立。 当然，不是所有的新非营利组织的形成都基于新观念，有些组织的产生主要是为了回
应其他组织的存在。
二、修订组织使命：组织最早的使命，不管清晰与否，都是由组织的创立者所设。随着社会的变迁，有些想法可能会落伍，组织为了能够继续吸引相关支持群体，就必须对原有的使命陈述加以修订。
三、修订组织使命与影响群体：使命陈述对非营利组织成员——员工、捐款人、志工及使用者提供不同的功能，因此，在设计及修改使命陈述时，必须把所有相关成员放在心上，鼓励他们共同参与到此过程中来。
第四节 使命陈述的宽广幅度
广泛的使命陈述可以导引组织朝向新的机会，此时扩大范围是有用的。非营利组织依赖于捐款，一般性的使命陈述可以吸引更多的捐款人。然而，过广的使命陈述，可能有实质上的危险，尤其在激励及评估方面。
第五节 影响使命的趋势
人口老龄化；社会急趋多元化；志愿者制度的改变；职业女性比率增加；教育与就业系统的问题；产业结构的调整；医疗保健系统的变革；主流价值观的改变；科学技术的发展；变化的社会
第五章 非营利组织董事会 第一节 董事会的特征
董事会的特征（与营利部门相比）：组成人员更多；构成更加复杂，内部成员较少；内部冲突较多；更容易涉及组织实际执行层面
第二节 董事会的功能：理论层面 一、董事会的功能
※ 公共利益维护者
非营利组织董事会通常是在组织管理利益消失时，扮演着股东权利维护者的角色。从另一方面来说，董事会也扮演了避免捐款者因内部管理不善而损失其利益的角色。从更广泛的意义上来看，由于非营利组织享受了税收减免优惠，因此，董事会还起到保护非直接捐赠者（社会大众）税金不被滥用的功能。 ※ 组织内外关系的协调者
任何非营利组织都处于由各种组织和个人所构成外部环境中，如捐赠者、公众、媒体、政府等等。如何赢得这些组织和个人的认同和支持是非营利组织生存和发展的前提。事实上，这种协调工作很多时候都是由董事会来完成的。 二、董事的义务 ※ 注意义务
所谓注意义务是指董事在决策前的调查义务，做到尽职尽责，必须时刻关注公司利益。例如，加州法律要求董事履行职责时应做到“出于善意(行事)，以公司的最高利益为重，周密调查研究，谨慎行事，就像普通谨慎的人在类似情况下所做的一样。”美国《非营利法人示范法》规定：“董事应尽处于相同位置的一般谨慎人在相类似情形下的注意义务。” ※ 忠诚义务
所谓忠诚义务，本质上是避免利益冲突的义务。即使发生利益冲突，即在非营利组织的利益与董事自身利益冲突的情况下，该义务要求董事应以基金会的最高利益为重。 三、董事免责
第六章 非营利组织人力资源
第一节 人力资源对于非营利组织之特殊意涵 一、人力资源对于非营利组织之特殊意涵 劳动密集型产业（如何吸引足够数量的员工）；产品和服务的复杂性（如何吸引技术人才）；所有者缺位（如何激发员工的服务精神）；产品和服务的难以评估性（如何衡量员工绩效） 二、非营利组织人力资源管理的特殊性 ※素质要求的特殊性
因非营利组织非以获利为目的，是为社会公益服务之独立机构，因此，其人力资源应拥有较高的道德素质和道德自律水平，以及奉献社会之精神。 ※培训过程的特殊性
因对非营利组织人力资源的素质要求不同于其他组织，因此，其培训内容亦应与其他组织有所区别，除一般技能培训之外，非营利组织的人力资源培训更需侧重以下几项，即使命感培训、责任感培训、以及道德感培训。 ※激励方式的特殊性 与营利组织相比，非营利组织成员个人与组织之间缺乏责任相关性及直接的经济利益相关性，因此，在对成员的约束和激励过程中，目标激励、人本管理、文化建设及柔性管理更显重要。
※绩效评价的特殊性
非营利组织的人力资源绩效评价不一定与物质激励直接挂钩，不应一味追求定量的评价方法，在重视短期收益评价的同时，更应重视长远贡献。
第二节 员工录用与职业生涯规划
一、员工录用程序：人力资源规划；工作分析；招聘；录用 任何一个管理者，如果从一开始就相信自己很会识人，最终很可能会做出很荒唐的人力资源决策。凭直觉和经验来识人往往是不可靠的，那些在人力资源方面非常成功的人，所依据的假设非常简单：他们并非识人者，而是严格地遵循一系列的诊断程序。——德鲁克 德鲁克的建议：合理的人员遴选程序应从工作任务出发；管理者必须扩大所考察的应聘者数量；评估候选人时，应集中关注其工作绩效；关注其专长及其在工作中的发挥情况；拜访其曾经的同事；过一段时间后让其提出改善工作的设想。 人力资源规划：人力资源规划的实质就在于预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，一般可分为补充规划、晋升规划、培训开发规划、调配规划，以及工资规划等。
工作分析：是有关人员依据组织发展的目标、通过观察和研究，全面收集组织某项工作的基本活动信息，明确每一工作在组织中的位置及其相互关系，并借此确定组织所需工作职位及其职权以及任职条件的过程，一般包括工作描述和工作要求等两个部分。
招聘：又称人力资源的获取与准备，即人员吸收与配置，通常分为内部招聘与外部招聘、委托招聘与自主招聘等形式。 录用：即被确认为组织的员工，一般包括签订合同、上岗培训、试用，以及正式任用等程序。 二、职业生涯规划：是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。
第二节 发展人力资源
任何组织都必须发展人力资源，一个组织如果不是在帮助成员成长，就是在阻碍他们；不
是在培育成员，就是在毁掉他们。 ——德鲁克 一、培训
员工的培训是指通过教育、培养和训练，提高员工的知识技能并改善员工的价值观、工作态度与行为方式，使其能够更加胜任当前或未来的工作岗位，从而实现组织预期目标和员工个人发展目标的有计划、有组织的、连续的工作过程或管理手段。
? 二、激励
※诱因契约在非营利组织激励中的限制
在企业管理中，诱因契约（incentive contracts）是解决代理问题的重要机制。由于经理人经营活动的专业特殊性，股东难以通过监督机制来降低代理人的自利性问题。在此情况下，通过契约条款的设置，使经理人的薪酬与公司的绩效产生关联，从而促使经理人做出利于股东的决策。
诱因契约在非营利组织激励中的限制： 合法性限制1：非分配性的法律约束 合法性限制2：社会公众的观念约束 合理性约束： 绩效衡量的技术约束 有效性约束： 经济酬劳的激励约束
※德鲁克的警告
不能基于人的弱点来做事；勿以狭隘而短浅的观点来看待人力资源的发展；勿设接班人，看人要看表现，而非所谓的潜力；最重要的方法是视组织成员为教师；鼓励成员接受培训和再教育；为保持追求理想的激情，勿让工作变成例行公事。
第三节 组建团队
由于没有组建团队，即使高层管理者具有卓越的能力，员工具有强烈的奉献精神，非营利组织还是会频繁地失误甚至迷失方向。 ——德鲁克
德鲁克的建议：组建团队的目的在于发挥每个人的优势，弥补抵消各自弱点，把个人优势统一成共同行动。组建团队时需要依次考虑：什么是我们想努力促成的事情？什么是关键的活动？每位高层管理者各有什么优势？成功必需的关键活动与组织成员的技能互相匹配吗？
第七章 非营利组织责信 第一节 非营利组织责信概述 一、何谓非营利组织责信
责信由英文 “accountability”翻译而来 。在问责过程中，问责对象要就其决策、行为、行为结果，向问责主体进行说明、解释、辩护，并接受相应的奖惩。 二、非营利组织为何需要责信
责信体系中非营利组织的身份转变：天然的问责主体——应然的问责客体
为什么需要责信：权利义务对等之原则；对单个组织自身发展之价值；对整体非营利领域发展之价值；对全体社会发展之价值；公共负税之理由；非营利问责之脆弱性；数量与规模迅速扩张；控制着大量的社会财富；对公共政策的影响力越益扩大
问责是一个民主社会中自由行使权力与权威要付出的代价——如果这是一种代价的话
三、非营利组织责信的三个层面
组织层面的责任：决策及财务透明、执行高效、守法运作；嵌入到组织使命中的责任：消除饥饿、拯救环境等；对利益相关者的责任：捐赠者、公众、潜在受益者、政府
第二节 非营利组织责信对象 赞助人（patron）：提供非营利组织财物或劳务之人，其中最主要的是外部环境中的捐款人，以及内部环境中的捐款人。 顾客（client）：狭义的顾客仅指非营利组织的直接受益人，而广义的顾客还包括间接受益人、社群，甚至整个国家。
非营利组织本身（NPO themselves）：构成非营利组织内部的主要成员，如董事、支薪员工、志愿者等。
第三节 非营利组织责信路径 一、他律：是指非营利组织外部环境中的其他行为体通过各种制度化或非制度化的方式对非营利组织及其成员行为进行监督、评价，并据此作出奖惩决定的行为选择。
非营利组织他律的主体主要包括组织外部环境中的利益相关者，其中，政府、大众传媒、赞助者是经常被强调者，它们可以被视为非营利组织的外部制度环境。这些制度有些是刚性的，有些则是柔性的，其问责途径不同，效果各异。 二、自律：就是指非营利组织通过各种制度或非制度化的方式对其自身内部成员或组织行为加以监督、评价，并以及据此作出奖惩决定的行为选择。 非营利组织的自律一般可分为两种类型，一是单个非营利组织通过组织文化培育以及内部管理机制建设来达到规范内部成员行为选择的目的；二是非营利组织联盟通过其内部管理机制对其成员组织的行为进行规范以实现组织责信的目的。
第四节 非营利组织责信困境
无产权特征与“委托/代理”问题；组织产出的难以评估性；有限理性与机会主义；一体化与组织垄断；社会期望的异质性······
第八章 非营利组织战略规划 第一节 战略规划的背景与准备 一、何谓非营利组织战略规划
战略规划是一系列有规范的活动，帮助组织做出根本性的决定和选择重要的行动，从而定义和指导一个组织是什么、做什么和为什么做。战略规划着眼于未来，它可以作为非营利组织理事会、员工指导和组织评估等各个方面的管理工具，也可以作为对公众、合作伙伴、理事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件。 二、为什么有的组织不喜欢战略规划？
领导者方面：有许多急迫的事需解决，没有时间进行战略规划；- 担心就战略规划的实施和进展受到监督；理事会领导并不认为规划会发挥作用；认为规划只是给别人看的，制订规划只是浪费时间；
组织方面：即使没有计划，组织也运作良好；不懂如何进行规划；
其他方面：执行人员没有参与规划制定，他们感到规划不实际；规划所使用的信息只是基于员工，对内外因素的意见，数据或资料收集得很少； 三、在战略规划开始之前要考虑的重要因素 组织的领导是否支持，并关注规划过程？ 影响规划的重要事件是否已经得到解决？
理事会和员工之间是否存在激烈的冲突，对规划的目的和资源投入是否有存在共识？ 是否有充分的资源来评价组织目前的规划以及评价组织满足目前和未来发展需要的能力？