论述题答案
1.1.试述公共管理和私人管理的差别。答：现代管理分“公共的”、“私人的”，即公共菅理和私人管理两大领域。前者指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理，比如公共行政管理、非政府公共组织管理；后者指社会成员对个人事务、私人领域的自主性、自治性管理，比如家庭管理、私人企业管理、私人事务管理等。以政府为核心的公共管理和私人管理是两种不同的管理，它们在管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方面都有显著差别。(1)管理宗旨。公共管理的对象是公共事务，任何公共事务的背后都体现和反映着一定的公共利益，因此，维护、分配和增进公共利益便成为公共管理的宗旨。公共管理主体必须以公共需求为导向，以公共需求的实际满足度为绩效衡量标准，切实履行公共责任，这既是公共管理“公共性”的重要体现，也是公共管理合法性的基石。私人管理以盈利为目的，以利润为导向，私人部门或组织只有依靠获取利润而生存和发展。私人管理追求的是个人利益的最大化，保证利润是私人管理的底线。(2)管理主体。公共管理主体广泛，且成扩展趋势，它不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。私人管理的主体简单而清晰，或个人(厂长、经理、董事长)或从属于私人的组织机构(公司、企业)。(3)管理依据。公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的是私人权力和市场权威。(4)管理对象。公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对象。(5)管理过程。现代公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，比如依法行政、民主权利行使、加强监督、阳光政府、回应性政府等。私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理，比如“商业机密”、“技术安全”等。其管理过程虽然也受到外在各种权威的影响，受到政治环境的制约，但这种影响和制约与公共管理无可比拟。
2.1.试述蓝海战略理论的内容。答：韩国的w．钱·金和美国的勒妮·莫博涅创立的蓝海战略理论为企业发展指出了一条新的路径。(1)红海战略与蓝海战略。在蓝海战略理论体系中，所谓“红海”是指当前业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。所谓“红海战略”，是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。红海战略拘泥于本行业、本战略群和现有客户，企业只是被动地适应，红海战略是零和博弈战略，企业和消费者的价值不但不能提高，反而降低。所谓“蓝海”，是指未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会。“蓝海战略”是新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃，即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场，也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求，摆脱竞争。蓝海战略开创的是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场的重新排序和构建而不是直接参与竞争；蓝海战略超越了本行业、本战略群和现有客户，是一种积极主动超越竞争实现多赢的战略。蓝海战略使企业有可能重构市场和产业边界，开启潜在的市场需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间；蓝海战略是一种多赢的战略，在宽广幽深的“蓝海”里，企业和客户的价值同步提高。蓝海战略的原则，即重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略等。它们构成了一个完整的战略制定与实施系统。
3.1．论述渐进决策模式的主要内容。答：(1)决策过程是一个按部就班的过程。渐进决策模式认为，决策过程是一个非常复杂的活动，涉及一个领域与多个领域的关系，受到多种因素的影响，存在不可量化的和可变的因素。面对如此庞杂的决策内容和复杂的客观环境，决策很难一步到位或一蹴而就。决策必须按照既定的程序，一步接着一步地逐步进行。(2)决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。渐进决策模式认为，任何决策方案的制定都依赖于一定的客观环境，原有的决策、惯例、传统、社会文化等都是现行决策方案制定的约束因子，决策者在决策时必须考虑原有决策方案的影响，在原有决策方案的基础上做些修改，注意保持决策的连续性。同时，在多元的政治体系中，各种社会政治权力主体相互影响和制衡也从根本上排除了决策的“巨变”。通常各政治领袖和政党在对决策问题认定大致达成共识的基础上，对决策的枝节问题进行调节或改变，采用渐进的决策方案。
3.2．论述精英决策模式。答：1970年美国政治学家托马斯·戴伊和哈蒙·齐格勒合著并出版了《民主的嘲讽》，系统地提出了精英决策模式。精英决策模式的假设前提是：社会上存在着两大集团：一个集团是有权力的少数人；另一个集团是没有权力的多数人。其基本内容可概括为：(1)社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。只有少部分人才有权为社会分配价值，而公众则不能决定公共政策。(2)少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。(3)非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。在非精英人物中，只有那些接受了精英人物基本观点的人，才能进入精英集团。(4)在社会制度的基本价值观和维护这一
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社会制度方面，精英人物的看法是一致的。(5)公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观。公共政策的变化将是渐进性的，而非革命性的。(6)活跃的精英人物很少受公众的直接影响。相反，精英人物影响公众远远超过公众对他们的影响。这一决策模式的最大缺陷是：忽略了在实行民主政治的国家中公众的参与能力，以及公众参与对公共政策形成的影响作用。
3.3．论述多数裁定规则的主要内容。答：多数裁定规则是指在决策过程中，按照少数服从多数的原则，以得票最多的决策方案作为最终择定的决策方案的规则。多数裁定规则有两种基本形式：简单多数规则和绝对多数规则。(1)简单多数规则。简单多数规则是指选择决策方案时，以得票最多的决策方案为最终择定的决策方案，而不要求该方案的得票数过半数。因此，简单多数规则也称为“相对多数规则”。简单多数规则是一种容易形成一致，采取迅速行动的决策规则。但是，简单多数规则也存在一些缺陷。由于择定的决策方案不要求投票者过半数，以得票最多者为择定标准，而得票最多者实际上代表的只是“小多数”人的意愿，是许多少数派中最大的少数派，这样就容易形成少数控制多数，损害多数利益的局面，增加决策的外部风险。(2)绝对多数规则。绝对多数规则是指选择决策方案时，要求决策方案的得票数必须超过半数才能作为最终择定的决策方案。因此，绝对多数规则也称为“过半数规则”或“比例多数制”。绝对多数规则具有两大特点：一是决策过程中无须每个决策者都投赞成票，只要有超过半数的人投赞成票，决策方案就得以通过，因而决策成本较低；二是按照绝对多数规则择定的决策方案对全体决策者都具有约束力，少数持反对意见者必须服从多数人所作出的决定。绝对多数规则虽然大幅度地降低了决策成本，但是绝对多数规则也不是尽善尽美的，还存在着一些缺陷。一是出现“多数剥削少数”的现象。二是出现“周期多数”或“投票悖论”的现象，即决策结果随投票次序的不同而变化。4.1．论述组织平衡理论。答：组织平衡理论的代表人物切斯特·巴纳德是社会系统学派的创始人，代表著作是1938年出版的《经理人员的职能》。组织平衡理论在下述一些方面做出了贡献。(1)组织是一个协作系统。巴纳德认为，组织不是人的简单集合，而是有意识地建立和调整了的人们之间相互联系、相互作用的系统。巴纳德认为，组织的产生是人们协作愿望的结果，许多个人办不到的事情，通过协作可以办到。(2)组织的三个基本要素。巴纳德认为，组织的产生和发展，只有通过协作意愿、共同目标、信息交流这三个基本要素的结合才能实现。①协作意愿。协作意愿是组织建立的第一要素，其意义在于自我克制，交出部分个人行为的控制权，实现个人行为的非个性化。②共同目标。共同目标是任何组织都不可缺少的要素，离开共同目标，组织就失去了存在的前提和前进的动力。③信息交流。信息交流是联接协作意愿和共同目标的纽带，组织的一切活动都以信息交流为基础。(3)权威接受理论。传统观念认为，权威是建立在等级系列或组织地位基础上的，巴纳德则自下而上解释权威，认为权威的存在，必须以下级的接受为前提，而下级对权威的接受是有条件的。巴纳德认为，当一个组织成员接受了另一个组织成员的指示或建议时，他们之间就发生了权威关系。“一个命令是否有权威取决于接受命令的人。而不取决于‘权威者’或发布命令的人。”巴纳德不仅提出了一个全新的权威概念，而且还阐释了接受权威的条件。(4)管理人员职能的新概括。巴纳德认为，管理人员作为一个信息交流系统的联结中心，应致力于实现协作，有三种主要职能：第一，建立和维持一个信息交流系统。第二，促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性，即要把组织成员引入一定的协作关系中，激发他们的积极服务精神。第三，规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。
4.2．论述行政体制设计的基本问题。答：行政体制设计以提高行政效率、效益(执行力)为目标，设计的主要内容有：职能设计，即行政机关管什么。对国家来说，职能设计应：明确政府职能，决定政府提供哪些公共物品和服务；明确政府与企业、市场、社会的职能划分。对于企事业单位和其他社会组织，行政机构具有什么职能，要根据相关法律法规基本的或原则的规定，结合组织的具体情况(现实任务，历史，环境等)做出具体规定。行政体制形态设计，如企业中以总经理为首(负责)的行政系统，一般是在直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态。国家的行政体制与政治体制相关，由政治体制决定。民主体制一般是政治分权制，即各级政治权力机构有相对独立的决策权，甚至立法权，这种情况下不同层级的政府职权也相对独立，甚至在一些国家，不同行政层级的政府不是上下级的隶属关系。具体的管理体制设计内容较多，如决策体制、领导体制、监督体制、人事管理体制、绩效管理体制、教育与培训体制、财政体制等。
4.3．论述事业部制。答：事业部制是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式。其主要特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理方式；企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权力；每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算，自负盈亏；各事业部都是一个利润中心，分别承担完成利润计划的责任；事业部可根据生产经营的需要设置组织机构，并统一管理本事业部的人、财、物和产、供、销等活动。事业部制的优点是有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为
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真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。事业部制的缺点是：职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。
4.4．论述组织扁平化发展趋势。答：20世纪90年代以来，西方国家掀起了减少管理层次，裁减高中级管理人员的浪潮，组织结构趋于扁平化。这是因为：(1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。(2)技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。许多白领职员在企业的工作主要是负责传递和处理信息。过去一些需要白领职员手工操作的统计核算等工作现在也完全可以由计算机来代替，而网络提供了快速、便捷、低成本、高效率的信息传输方式。(3)竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。(4)希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。不仅是企业，在电子政务的背景下，政府机构中管理者及其下属，都可以利用信息技术手段随时了解对方的状态和意图，而且仅占用很少的精力和时间。这样，一个管理者能够同时指挥和指导更多的下属人员(增大管理幅度)，为政府机构从高耸的金字塔型结构转变为更加灵活的扁平型结构，提供了可行性。 4.5．论述运行机制设计的基本内容。答：在管理组织定职能、定机构、定编制(俗称“三定”)的基础上，运行机制设计以业务工作的科学化与规范化为基本内容，以研究制定履行职能的一套业务工作规范(简称为业务规范)为目标成果，需要完成以下六个方面依次展开的活动。(1)职能业务分析与设计。这是以完整、准确、正确地履行职能为目的，分析管理机构承担的每项职能，分别应该通过开展哪些具体业务来实现。(2)人员分工规范化。许多业务工作，需要不同层级机构、不同职能机构和职位人员协同完成。应该明确每一项业务中参与者(机构和职位)的具体角色、作用，具体的任务和责任。特别是集体决策、分工负责的业务，行政领导与下属之间，在每一项业务中的任务分派和责任分担，必须尽量细化和明确。(3)基本职能实现机制设计。对于必须开展的业务，要在既往工作经验教训的基础上，通过基本职能实现机制的研究和设计，制定出业务规范。(4)保障机制和发展机制设计。在业务规范的基本运行机制设计基础上，融入各种保障机制(如政务公开机制，科学化民主化机制，多方位的监督机制，预防、预警和纠错机制，绩效考核、责任追究机制等)和发展机制(如开放机制，学习机制，竞争、创新、激励机制等)的设计。(5)业务规范的协调性检验。业务规范的协调性检验主要是通过对各种业务规范的对接，检查有关机构、职位在业务承担及职责方面是否留有缺口，是否重叠、交叉和相互矛盾，在协同完成的业务中各方的任务分工是否明确、职责权限是否均衡，各种各类运行机制是否协调。是否实现了管理组织整合的整体优化。(6)业务、职能、体制与机构调整。管理组织运行设计的过程．实际上是对管理机构职责权配置的合理性，各种各类运行机制的协调性，进行全面、系统、深入地检验并优化的过程。
5.1．论述传统人事管理与现代人力资源管理的区别。答：人力资源的开发利用已扩展到各行各业。形成了一套与传统人事理论及实践完全不同的人力资源管理理论与模式。(1)对人的认识不同。传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确立了人力资源开发的新理念，主要包括：①人力资源是第一资源理念。②人力资本理念。③人才商品化理念。(2)管理原则不同。传统人事管理强调以事为中心，管理过程关注事而忽视人，或把人视为“执行命令的机器”；或依据政治标准，一味强调“个人服从组织”、“服从安排，听从调遣”、“哪里需要到哪里去”，否认个人需要与个性；在管理机制上实行自上而下的垂直管理，无视个人意愿与要求；在管理内容上陷于“调出调入天天找，工资考勤统计表，实习培训探亲假，生老病死办劳保”的窠臼，人员调进调出和职位安排成为人事管理活动的中心内容。现代人力资源管理坚持以人为中心，视人力资源为第一资源，强调关心人、尊重人、满足人的需要，重视综合运用现代激励手段调动人的积极性，促进人的全面发展。(3)管理方法不同。传统人事管理方法简单、僵化，缺乏灵活性和机动性，表现为依靠机械、刻板、严格的纪律或规则对人员进行强制性约束、控制，是“家长式”的管理方法。组织成员则是消极、被动地接受管理，没有参与组织决策与管理的机会。现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点、更加人性化的管理方法。(4)管理内容不同。传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺，人事活动局限于给人找位置，为事挑人选；制定并监督执行有关“进、管、出”等人事管理政策，即所谓把好“三关”。现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。人力资源管理不仅要考虑组织当前的人员配备、人员结构、人员素质及人员需求，更要立足现实，面向未来，重视人力资源的规划与开发。(5)人事部门在组织中的地位不同。传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位较低。现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还是协调管理系统、提供
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决策预案的中枢性机构；人力资源管理者不仅进入最高领导层，还成为决策层的核心成员。
5.2．如何克服偏差，确保人事考评的公正性?答：由于多种因素影响而使人事考评常常出现偏差，制约了考评功能的发挥。这些偏差主要有主观好恶偏差、晕轮效应偏差、近因效应偏差、刻板印象偏差、暗示效应偏差、集中趋势偏差等。主观好恶偏差包括价值取向和感情取向好恶偏差两类。前者是指考评人员偏爱或厌恶某些考评指标而影响对考评对象做出客观公正的评价；后者是指考评人员的情感因素，比如人际关系、部门关系等对考评过程、考评结果产生影响。克服主观好恶偏差的方法是：严格考评人员遴选标准，比如作风正派、立场坚定；明确考评标准，严格依据考评标准评价考评对象；考评工作公开、透明，发挥民主监督作用。晕轮效应偏差是指人事考评中，因考评对象的某一特征、品质或行为表现异常鲜明、突出，从而淡化以至掩盖了其他方面的表现，造成考评结果不客观。克服晕轮效应偏差的方法是：依据考评指标体系逐项做出评价；不同考评指标所占分值或权重单独计算，不得合并或转移，即不允许所谓的“将功抵过”、“以功抵错”，反之亦然。．近因效应偏差是由时间和心理因素而引起的误差，即考评者主要依据考评对象的近期表现对其做出评价。近因效应给人们一种暗示，即越是接近考评期，越要表现出主动性、积极性，以争取理想的考评结果。克服近因效应偏差的方法是实现人事考评工作的规范化、制度化，比如建立日常考评制度，以日常考评结果为阶段考评、年度考评的基本依据。刻板印象偏差是考评者对某一类人员笼统、机械、僵化的主观认识影响考评结果而形成的误差。刻板印象是对人简单、片面、固执的看法，它束缚人的思想，妨碍对人做出全面、客观的评价。克服刻板印象偏差，要求考评者消除先入为主的思想，承认考评对象的个性特点，依据考评标准对比工作表现，实事求是地做出评价。暗示效应偏差是指考评人员自觉或不自觉地受他人，特别是领导者、技术或学术权威的暗示而对考评对象做出不正确、不准确的评价。克服暗示效应偏差的关键是保证考评工作的独立性，考评人员要独立思考、独立做出评价。集中趋势偏差是因为考评对象的工作表现与工作绩效相差较小，无法拉开档次而造成的考评误差。其症结在于考评方法不得当，考评标准简单、笼统，因此应重构考评指标体系，重新选择考评方法。
6.1．论述麦格雷戈的X理论一Y理论。答：道格拉斯·麦格雷戈于1957年在美国的《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的X理论一Y理论。麦格雷戈将传统的管理方法称为X理论。他认为传统的理论是以对人性的错误看法为基础的，这种理论把人看成是天生懒惰，厌恶工作；缺乏进取心，不愿承担责任；安于现状，反对改革；以自我为中心，忽视组织目标；不大聪明，易于受骗等。因此，为了提高劳动生产率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈认为，X理论所用的传统的研究方法是建立在错误的因果观念的基础上的，而现实生活中的许多现象并不符合X理论。基于以上原因，麦格雷戈提出了Y理论。Y理论的基本内容有：(1)人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。人的行为受动机支配，只要创造一定条件，他们就能主动地把工作干好。(2)控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。因为，人们具有一种实现自己的才能、发挥自己潜力的欲望，人们在执行任务中能自我控制和自我指挥。(3)激励在需要的每一个阶梯上都起作用。领导者的最大责任，在于使用各种有效的方法，使人们在致力于实现组织目标的同时，也能获得个人自我需要的满足。(4)在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任。大多数人都具有相当程度的用以解决组织问题的想象力和创造力。(5)在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥。X理论与Y理论的重要区别在于：X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上强调外部控制，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，只要下属被说服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作。因此，在管理上Y理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制。这种对人特性认识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分信赖的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。
6.2．论述经济人假设。答：经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。沙因将经济人假设归纳为四点：一是人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。二是经济诱因在组织的控制之下。因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。三是人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。四是人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。根据经济人假设，领导者应采取相应的管理方式：一是利用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求；二是实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度；三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从。
6.3．论述特质理论的新发展。答：20世纪80年代以后，随着知识经济的发展对领导者的素质提出了新的要求，特质理论又有了新的发展。美国学得詹姆士·M．库塞基和贝瑞·波斯纳从1980年开始调查近千家企业及政府行
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政部门，而后又在1987年和1995年进行了两次调查。他们发现作为一个成功的领导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。美国领导学者德克兰研究领导特质理论时提出了领导素质的宪法模型。他认为这些基本优良品质可以分为四个方面：(1)个性。领导者要公正、诚实、开放、有道德且值得信赖。他们为人诚恳，待人平等，有自知之明，善于调查，思想开放，勇于进取。(2)想象力。领导者要富有想象力和创造性思维，能够把理想转变为切实可行的目标。(3)行为。成功的领导者的行为表现出一定的共性，包括勤奋工作，目光远大，不因循守旧，开拓创新，大胆思考，态度积极，乐观向上，能够保持组织团结，经常与组织成员交流，容忍别人犯错误。(4)信心。领导者取得成功的一个关键因素是自信。健康的自信有助于领导者承担风险。所谓健康的自信，是指自信建立在对自己清醒的认识和对环境的正确评估之上，而不是傲慢自大和自我主义。领导者的自信是增强组织成员的信心，推动组织进步的保证。德克兰用“个性、想象力、行为和自信”四个要素来建构领导特质的宪法模型，是否准确抓住了领导特质的核心，其理论框架还需要经受时间的检验。
6.4．论述利克特的领导方式理论。答：领导方式理论是由美国行为科学家伦西斯·利克特提出来的。他将管理的领导方式归结为四种类型。(1)专制一权威式。这种领导方式权力集中在最高一级，决策与组织目标的设置一般由领导者作出，下级无任何发言权，只有执行权。领导者以命令的方式，甚至以威胁及强制的方式进行领导。在这种领导方式下，上下级之间缺乏沟通与信任，下级对领导者心存戒惧。组织中如果有非正式组织通常会对正式组织的目标持反对态度。(2)开明——权威式。这种领导方式权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。领导者与下属之间是一种类似于“主仆般”的信任，态度比较谦和。决策由高层领导者作出，但下属在一定程度上可以参与决策。在这种领导方式下，下属仍有恐惧警戒心理，上下级之间的交往不是在地位平等和相互信任的气氛中进行的。在这样的组织中，非正式组织对正式组织的目标会持一种支持或反对的态度。(3)协商式。在这种领导方式下，重要问题的决定权仍属于最高层，次要问题可以由中下层作出决定。领导者对下属有相当程度的信任，组织中上下之间信息沟通较多，双方有较高的信任度。领导者一般采用奖励激励的方法调动下属的积极性。在这样的组织中，非正式组织对组织目标一般会采取支持的态度，偶尔会作出轻微的对抗。(4)群体参与式。领导者对下属有完全的信心和信任。决策权和控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织，各个部门可以广泛地参与决策。在这种领导方式下，领导者与被领导者双方处于平等地位，出现矛盾和问题双方相互民主协商讨论解决。在沟通方面，不仅有上下之间的信息交流，而且有同事之间横向的信息交流，信息在组织间流动比较畅通。非正式组织与正式组织通常是合而为一的，所有的力量都为实现组织目标而努力。同时，组织目标与个人目标也是一致的。利克特认为，在这四种领导方式中，第一种是传统的领导方式，第二和第三种虽有程度上的差别，并没有本质上的不同，二者都属于命令式或权力主义的。前三种领导方式可以统称权力主义领导方式，第四种是效率高的领导方式。
6.5．论述领导行为连续统一体理论。答：领导行为连续统一体理论是坦南鲍姆和施米特于1958年提出来的。该理论认为，领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境。领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制型领导和以下属为中心的民主型领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。在领导连续模型的左端是专制型领导，即由领导自行决定一切，对下属实行严密的控制，要求他们完全按照领导的命令行事。这种领导方式对下属的意见和要求熟视无睹，下属缺乏任何自由度，因此缺乏工作积极性，但能保证命令的贯彻执行。在领导连续模型的右端是民主型领导，领导者很少行使权力直接控制下属。在一定范围内，下属具有决策和自由行动的权力。该种领导方式能使下属获得较大的心理满足，取得较高的工作效率。领导行为连续统一体理论认为，在专制型领导和民主型领导之间，有多种选择，并非非此即彼，有效的领导者应当根据自己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求等因素，灵活选择最为适当的领导方式。领导行为连续统一体理论，要求有效的领导者要有较强的适应性，有相当的灵活性，来应付不断变化的环境，并根据自己的能力、下属的素质和组织的目标，将权力有效地下放。
6.6．论述路径一目标理论的内容。答：路径一目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯于1968年首先提出来的。路径一目标理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标并在其工作中得到满足的能力来衡量的，领导者要努力协助下属找到最好的路途，确定挑战性的目标，并消除在实现目标的过程中出现的重大障碍。路径一目标理论的内容包括以下几方面：(1)领导过程。路径一目标理论认为，管理行为只有被下属认为能导致其眼前的和未来的满足时，才能为下属所接受，并受到他们的欢迎。同时，只有管理行为把下属需求的满足同工作成绩直接联系起来，通过指导、引导、支持和报酬，使下属确切知道怎样达到目标时才能起到激励作用。因而，路径一目标理论的领导过程是：首先领导者确定下属的需要，提供合适的目标，通过明确期望与下属的关系，将目标
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