用友ERP-NC实施方法论 V6.0
最终用户操作手册 最终用户培训 Y Y 最终用户操作手册 最终用户培训计划； 培训总结 切换检查 Y 《系统切换检查报告》 上线切换 Y Y 《动态数据录入计划》 《系统切换报告》 系统管理制度 《系统运行制度》 系统运行支持方案 Y 《XX客户内部支持体系》 《系统运行问题跟踪记录》 5．持续 支持 运行支持 项目总结 Y 《系统应用检查报告》 运行支持记录 项目总结报告 双方项目经理 项目交付 Y Y NC-M515:《项目总结报告》 NC-M520:《项目交接记录》 NC-M525:《程序补丁更新流程》 NC-M530:《项目运维交接记录》 NC-M510:《运行支持记录单》 双方项目经理 双方项目经理 NC-M501:《系统运行内部管理制度》 NC-M505:《内部支持体系》 NC-M506:《系统运行问题跟踪记录单》 NC-M508:《系统应用检查报告》 双方项目经理 双方项目经理 NC-M455:《系统切换报告》 双方项目经理 双方项目经理 NC-M410:《最终用户操作培训手册》； NC-M412:《最终用户培训计划》 NC-M415:《最终用户培训总结报告》 NC-M418:《各标准培训课件》 NC-M450:《系统切换转换检查表》； 双方项目经理 运维交接 Y 运维交接记录 双方 2.4 项目实施路线方法详解
2.4.1 IMP1_实施准备
本阶段项目经历售前合同、选定项目经理、识别干系人、建立项目组、制定项目实施规划、项目立项和项目启动七个二级任务。
2.4.1.1 阶段任务与方法分解 2.4.1.1.1 PMS1.1售前与合同
机构实施经理要尽量提前参与项目售前商务过程，以尽量在售前阶段引导合理的方案，大项目要在售前阶段全面了解客户的需求（参阅：《顾问式销售》），根据需求提供针对性的
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解决方案并制定实施方案和报价，同时了解项目细节，控制合适的风险。
项目的商务合同一般包括：
《软件许可合同》
《专业服务合同》－实施合同 《客户化开发合同》－客户化开发合同 《工作任务书》（实施或客户化开发合同附件） 《里程碑计划或实施主计划》等附件。
以上商务文档公司均提供标准文档，基于标准文档可少量修改，所有商务合同在签订前要先通过公司内部销售会签流程。
以下情况会被认为高风险的商务条款：
? 工作任务书中缺少具体的项目实施范围与需求，或明确的需求明显过高或不合理
的合同；
? 没有预付款或预付款低于20%的合同，或价格明显过低的合同。
2.4.1.1.2 PMS1.2选定项目经理
合同签定前后，内部要根据项目的要求和特点，初步选定合适项目经理，我方项目经理原则上要求具备内部项目经理认证资质的，具有一定的项目计划、协调、沟通等能力，特大项目要求有高级项目经理认证，暂时不能确定项目经理的，可由机构实施经理代理项目交接工作。
我方可协助客户方确定客户方的项目经理，客户的项目经理一般要有一定的权力和威望，在企业内部要有很强的协调能力，另外也要有一定的时间保障。 2.4.1.1.3 PMS1.3内部交接
大项目内部交接是一个必不可少的环节，交接前销售部门和实施部门确定交接的日期和会议安排，并由销售部门准备售前阶段所有与该项目有关资料，以及合同和附件资料。
? 项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议，由售前团队讲解客户和项目背
景、目标和商务文档中重要内容，如项目范围与需求，交付标准、付款条款，其他重要条款等；
? 讲解售前阶段的需求和口头承诺，防止信息不畅和重复调研；
? 讲解客户方项目组人员的关系图，包括项目关键决策人、客户方人员职位、汇报关
系图、性格特点与分工等； ? 分析或回顾项目风险评估；
? 项目经理和销售的项目负责人，在会议后签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认。 2.4.1.1.4 PMS1.4识别干系人
项目干系人（Stakeholders）包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人
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还可能包括政府的有关部门、有关联的公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。
项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，企业也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。 2.4.1.1.5 PMS1.5建立项目组织
双方项目经理根据项目初步的要求和任务、周期等确定项目组织、成员等，主要工作任务包括：
? 用友项目经理协调并组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交相应的人
员审批（实施经理、项目总监或总部相关部门）； ? 项目经理与企业高层的首次沟通
1) 项目经理在首次面见客户方高层时要做好充分的准备，拟定沟通的内容，简洁而有条理和具备一定的高度。并要通过正式的方式约见。约见结束后一般可以项目经理的名义发一封感谢和确认邮件；
2) 首次沟通目的就是要与企业高层讨论并取得共同的认同，高层沟通的方法一般客户的战略到未来的企业的组织模式和规模与流程、IT建设战略与目标、本项目的目标，范围、关键需求和验收标准、项目管理相关思路、主要问题和双方的要求等；
3) 通过高层沟通，项目经理要摸清高层对项目的重视程度，以及预计投入的人
员情况；
4) 建议企业将关键用户的考核和实施过程中的表现和达成目标挂钩； 5) 明确企业高层应该推动企业内部的管理变革、流程优化的决策、人员变动决
策，必须明确项目变更控制的审查和批准，最终形成高层人员项目计划，即项目高层的职责和任务（详见角色和职责）；
6) 如果有必要，要组建双方高层领导参与的领导小组或项目领导委员会，负责
双方的高层沟通和项目推动，关键决策等。
? 用友项目经理帮助企业筛选客户项目组成员，建立客户项目实施小组；
1) 和客户方项目经理共同讨论项目组关键用户的要求，筛选或提议关键用户，
重要的关键用户可能要面试，关键用户至少要80%以上的时间参加项目实施，关键用户应该是业务骨干，熟悉企业业务流程和需求，有一定的沟通和学习能力、技术能力；一般IT技术人员不太适合作为主要关键用户，可作为技术组关键用户或系统管理员。
2) 要求企业配备系统管理员（如：软件操作环境的建立、网络的配置等相关技
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术工作）、客户化开发人员等，明确他们在项目中的关键分工，帮助企业选定项目其他成员；
3) 如果条件允许，可提前选定最终用户。
? 双方建立项目内部考核模式、管理流程、沟通机制、汇报关系、项目管理制度等。 ? 帮助企业建立项目领导委员会或项目领导小组
客户项目领导委员会或领导小组（可选）：负责项目实施过程中出现的有争
议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。
2.4.1.1.6 PMS1.6制定项目规划 1. 制定项目实施策略：
ERP-NC项目组织比较复杂，因此在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目内部定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。
1） 项目内部定位与分类：根据项目背景和长期合作情况，确定项目级别（ABCD
类）和项目组织类型、以及具体的投入情况。
2） 客户关系策略：项目经理要明确项目关键人，一般包括项目发起人和决定项目
走向的有决策权的客户方领导人员，这是我们建立客户关系的重点，也是项目中决策的重要依据。 3） 分阶段上线策略：
大项目分步实施要考虑到各分步上线业务间的关联和衔接关系，否则会造成分步上线后，各阶段数据和流程无法衔接的现象，因此，分步实施上线的项目，要在第一阶段上线前编写详细的整体实施方案，并完成数据方案，进行整体方案汇报经双方确认后才能分阶段上线。
4） 试点上线策略：对于实施工作量较大的项目或阻力较大的项目，一般可以先找
业务比较成熟，用户基础较好、双方配合度较好的几个单位进行试点，试点成熟后，再进行推广的策略。
5） 需求和范围管理策略：根据前期达成的共识，以及客户对个性化需求的投入情
况，项目经理要根据项目的投入产出、质量、长期利益等方面权衡，制定对个性化需求的平衡和决策策略。
6） 质量管理策略：根据项目实施难点，制定质量控制点，如实施方案审核级别和
审核方式。
7） 风险管理策略：制定实施过程的风险规避策略和计划，包括风险的内容描述、
产生的影响和后果、可能发生的时间、规避方案、规避计划、需要的资源等。 8） 知识转移策略：ERP同时是一项管理变革，会带来管理模式和业务流程的调
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整，甚至影响企业内部利益的变更，同时ERP建设是一个长期持续过程，因此，我们需要在客户内部培养一批真正全面理解ERP理念、理解高层管理者管理需求和意图的管理层，这就需要关键用户要身体力行地全程参与实施过程，培训和练习相结合，才能真正实现知识转移。知识转移往往在企业的中低层认识度不高，但高层是比较容易接受的。
9） 继续改进策略：企业在实施ERP获得全面上线成功之后，还应在上线后的一段时间内，定期进行应用情况检查，检查流程和数据的正确性和执行情况，并提出优化建议，提交正式的检查优化报告，以确保ERP的应用效果和流程固化，双方应该把成功地上线ERP作为一个新的起点，去争取进一步的成功。
10） 交付策略：制定交付标准和交付标准确认策略，分阶段交付策略等。 2. 制定项目规划：
在项目正式启动前，项目经理要先确定项目实施的目标和范围，概要的需求，并据此完成所有项目实施的计划工作。包括项目实施策略、双方团队成员、主计划、采购计划、沟通计划、风险评估与规避计划、资源计划、成本计划、收款计划等。
如果项目范围和需求不清楚，首先要安排沟通确定需求和范围。在讨论过程中如产生目标与范围的变化，应先判断需求和范围变化的合理性和必要性，如必要，可由项目经理和客户经理共同和客户方进行商务谈判，调整商务方案，进而调整实施策略和计划安排，当然，实施经理有条件允许的情况下，应尽早参与到项目售前过程，避免出现合同签署后的商务变更。
? 针对目标和范围中有不清楚的地方，如企业关键的业务流程和企业非常关注的核心
需求，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；
? 根据项目具体范围和分析，逐步确定双方人力资源计划、高层汇报计划、质量控制
计划、风险控制计划、收款计划、IT建设部署计划等，以及项目组织中的管理规范、组考核制度、汇报流程等，形成完整的项目规划，才能立项和启动； ? 协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了
解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施；
? 实施主计划，要求对任务逐级WBS分解，逐步细化任务，并讨论确定任务的时间
安排，制定《项目实施主计划书》，规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划和里程碑、阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目整体安排，大家工作的重心和分工；
? 客户项目经理把《项目实施主计划》详细向双方项目组进行汇报，讨论后进行正式
确认。
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