用友ERP-NC实施方法论 V6.0
备注：实施主计划的制定流程与方法：
a. 根据经验和模板，以及项目情况，用MS-project软件先排列出初步的实施任务；
b. 对实施任务按涉及业务流程、涉及部门、任务类型、资源投入等维度进行逐级细分，一直分到可以确定到具体人员、时间和任务目标为止； 举例：某集团公司的供应链需求调研任务的细分：
－供应链需求调研
－调研问卷 －问卷的编写 －问卷的下发与培训 －问卷的填写
－综合和总体问卷填写
－采购业务问卷填写
－库存业务问卷填写 －-销售业务问卷填写 －-…
－问卷的收集与审核汇总 －采购业务问卷 －-… －现场访谈调研 －提交调研提纲 －高层主管现场调研 －采购业务现场调研 －采购业务调研报告初稿 －库存业务现场调研 －库存业务现场调研报告 －调研报告汇总 －调研报告汇报与确认
c. 双方讨论、确定所有任务的具体人员和分工，工作要求等； d. 根据细分的任务和实施流程，任务的先后关系和资源的对应关系，以及项目整体时间要求等要素，讨论确定每个最末级细分任务的时间安排；
e. 进一步确定每个任务的要求和提交成果、工作量和成本等事项； f. 主计划表的项目应包括：任务、开始时间、结束时间、顾问资源、关P 16 of 67
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键用户资源、顾问工作量、顾问成本、提交成果、备注说明等。
2.4.1.1.7 PMS1.7项目立项：
项目经理完成规划后在内部将项目规划向相关部门或领导进行汇报，并将项目内部考核目标和考核方式达成一致后，才能内部正式立项，并将项目完整的团队、基本信息在UFPMP系统中立项，并录入相应的计划，报主管实施经理做项目实施规划评审，评审通过后，作为项目组考核目标。
2.4.1.1.8 PMS1.8项目启动
双方项目组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、组织、工作方式、主计划和要求等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中以启动会的方式进行传达，同时让客户方高层主管向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的目的和决心、要求，为实施扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。因此项目启动的成功召开是一个良好的开端。
主要工作任务包括：
? 客户方要做的准备工作，包括项目内部宣传，参与人员讨论，项目制度的宣贯等； ? 项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包
括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等； ? 项目启动会议程正式发布； ? 依据计划准时召开项目启动会；
? 整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。
1、 召开项目启动会之前应做如下准备工作：
1) 与客户高层商定会议日程和内容，以及需参加人员名单；
2) 通过客户方网站和报刊等，将项目在客户方内部进行宣贯，形成广泛的共识； 3) 选定会议主持人（最好是双方项目经理主持）、明确会议的议程； 4) 准备和确认所有人员的演讲PPT资料； 5) 客户方会场布置和发出会议通知。 2、 启动会的召开一般应安排如下的会议议程：
1) 客户方项目经理介绍企业ERP项目的前期准备情况，介绍项目组成员及其职
责；
2) 用友项目经理介绍用友项目组成员及职责，并做ERP项目目标、用友实施方
法、主计划/里程碑计划、项目成功交付保障、制度保障约束等方面的主题演讲，向参会人员传达项目成功的信心；
3) 客户高层讲话，表达项目的重要性和对项目的重视，给相关人员以责任和压力。
从企业战略分析企业IT战略目标，从而说明ERP项目的目标和重要性，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权；以及对相关部门的要求等，项目启动
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会标志着项目的正式启动，真正重要的是启动会前的准备工作是否充分，启动会的效果是否达到预期的目标，这才是我们双方最关注的地方。因此，项目启动会前必须做充分的会前准备工作，与客户高层深入交流，明确启动会的意义所在；
4) 如需要，可以在启动会后针对客户管理层进行ERP理念和项目管理的培训，
介绍ERP项目成功和失败的影响因素和案例，重点说明ERP项目成功的条件和失败的原因。也可安排关键用户代表发言，表达对项目实施的配合和成功的决心；
5) 在启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。
2.4.1.2 双方角色与责任分工
本阶段中主要任务的角色责任与分工如下表所示： 任务 主要责任角色/岗位 责任与分工 备注 售前与合同 售前团队 实施经理/ 项目经理 通过引导和了解管理需求，提出针对性的解决方案和商务方案 可适当参与售前过程，把握方案的细节，规划初步的实施方案和实施报价，控制风险 选定项目经理 实施经理 根据项目情况选定项目经理，报相关部门审批 重点项目或部分行业项目经理需要审批。 内部交接 售前团队 整理售前资料与文档 详细讲解售前资料的主要内容，完成交接 重要的项目可请相关领导和部门参加 实施项目经理 组织正式内部交接会议，交接并审查和分析项目风险与初步规划 识别干系人 项目经理 熟悉和分析、管理项目干系人，控制项目风险 较大的项目 建立项目组织 双方项目经理 确定项目组与人员，建立项目管理规范，章程，明确责任分工、激励方案等。 制定项目规划 双方项目经理 共同确定项目需求/范围，拜访高层及相关客户； 根据初步范围确定双方项目人员与组织，项目管理机制等。 客户方项目经理可主动尽早选定合适人员 实施策略是实施规P 18 of 67
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根据项目背景、双方要求确定实施策略：包括项目定位、阶段实施策略、商务策略、风险策略等。 详细规划项目实施主计划、里程碑计划、沟通计划、实施风险计划、质量控制计划、收款计划等 实施规划后，按项目不同级别报相应流程审批 项目立项 项目经理 将详细计划报相关领导审批通过后，将基本资料和规划录入PMP系统并报审批 项目启动 双方项目团队 双方项目经理策划项目启动会； 按策划方案准备启动会，召开启动会，确保达到效果。 划的指导思路 项目启动会前的准备很重要，仓促而形式的启动会是无意义的
2.4.1.3 常见风险提示
? 项目范围不明晰。实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范
的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺），项目经理要引导客户并确认。
? 项目交接不清。项目组应该全面了解客户的各种信息（企业、行业与规模、组织、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集售前阶段的资料和相关的文档，接收完整的售前阶段的范围与业务需求。如果交接不到位，客户感觉售前和实施衔接不连贯，影响对实施组的信任与满意度。
? 项目双方协作与分工、考核不明确。在实施开始前没有明确实施过程中双方的分工
和协作方案（定义以哪方为主，哪方配合，双方具体的任务与分工），以及项目双方的绩效考核方案等，可能会导致实施过程中扯皮和推委现象。
? 双方项目经理是否合适，是项目实施成败的关键第一步。如果项目经理经验不足，
实施经理应在项目前期多加具体的指导和执行项目质量监督机制，而不是直接放手。
? 项目经理与企业高层的首次面见很重要，项目经理在首次面见客户方高层时要做好充分的准备，拟定沟通的内容，简洁而有条理和具备一定的高度。并要通过正式的方式约见。约见结束后一般可以项目经理的名义发一封感谢和确认邮件。首
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次沟通目的就是要与企业高层讨论并取得共同的认同，高层沟通的方法一般从客户的战略谈到未来的企业主业、对应的组织模式和规模与流程、IT建设战略与目标、本项目的目标，范围、关键需求和验收标准、项目管理相关思路、主要问题和双方的要求等；
? 用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员，建立合理的客户项目
实施小组，并明确和确保参与项目的时间，客户项目实施组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期，项目经理要有一定的团队管理和团队激励能力，确保双方团队关系融洽、合作和谐、富有激情；
? 客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时
调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。 ? 实施时间计划不够细化，分工不明确。
1) 项目经理在安排计划时过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成，不切实
际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。计划也要留有余地，以应付一些突发事件。
2) 或者由于任务细分不够，粗略地估计工作计划的计划，并对用户做出承诺。当
项目无法按时完成，后果就很难弥补了。或者为了赶进度，会导致实施质量下降。
3) 由于ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。
这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。
4) 实施计划在发生正式变更的时候，要按照变更管理的流程和规范经过双方确认，要及时不断修订计划，项目经理要对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。
2.4.2 IMP2_蓝图设计
在本阶段，项目组将对客户方各项相关业务流程和管理需求进行详细的访谈与调研，双方共同定义新的业务流程、管理模式、数据规范和报表等。将开展一系列的业务流程现状分析及应用用友ERP系统后可能的流程改变和设计，最终确认基于新业务流程的ERP系统蓝图——业务解决方案。
本阶段的实施任务包括：
? 关键用户培训：对客户项目组成员进行初步培训，培训内容根据需要和合同规定选
择，一般包括：管理理念培训、标准产品应用培训、项目管理培训等；
? 需求调研准备：制定详细业务和管理需求调研计划，准备调研提纲和问卷，准备调
研场地或安排调研培训等；
? 需求调研：按计划完成调研，编写和汇总需求调研报告或调研日志；
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