理公证； ?
办理解除劳动合同证明。
如出现项目组员工未办理任何书面离职手续且擅自离开项目组超过5 天以上（含5 天），将按自动离职处理，公司将立即与其解除劳动合同，并保留追索员工本人及后续入职单位赔偿公司损失的权利。
2） 人员备份与补充机制
首先，我方将采取各种积极有效措施保证项目人员的稳定性，根据以往经验，我方有能力保证项目组成员工的稳定、投入力度和持续性。
当项目组成员提出内部调转或离职申请后，经过沟通确无挽留可能，我方将保证至少提前七天通知客户方项目组成员变更申请，从部门现有人员中增补符合项目需求人员供客户选择，新增补人员需要经客户认可后方可进入项目组，开展工作，同时保证项目组成员工的变更以不影响项目正常实施为前提。
其次，针对大型项目周期长的特点，除采用相关福利与激励措施外，我方拟采用以下策略保证项目组核心成员的连续性和稳定性，从而降低人员流动对项目带来的风险，保障项目顺利地成功实施。具体策略如下：
? 双项目经理制度。
项目经理是项目管理中最重要的角色，其能力与稳定性都直接决定项目的成败。我们除采用公司内部选拔的方式选用最优秀的人员担当该项目的项目经理一职外，将同时选拔一名项目经理助理。项目经理助理主要职责除管理与决策权外，均与项目经理相同。一旦项目经理有变动，项目经理助理即刻升为项目经理。同时，另外选拔一名项目经理助理，以此保障项目重要负责人岗位无空缺，降低项目经理变动对项目带来的影响。
? 核心成员双兼替补制度。
除项目经理外，项目的关键成功因素就是项目组内的核心成员。这些人员的稳定与否也严重影响项目的工期与成败！因此，我们在项目角色明确分工的基础上，采用相邻岗位双兼替补机制。即，需求分析师要兼设计师的角色；设计师部
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分兼需求分析师，部分兼主编码工作。当某个小组有员工流动，将从其它小组中选拔补充。
? 项目组成员随时增补机制。
由于项目工期和工作量是一定的，如何很好地保证和提升QCD水平就完全依赖项目团队的构成与稳定。虽然我们采用前两种方式有利地保证了项目组关键岗位核心成员的可替代性，但人员流动仍将造成项目组成员部分岗位的空缺。所以，部门采用项目组成员随时流动，随时增补机制。其选拔机制与前期项目组成员选拔方式相同。并且，为保证新增人员迅速展开工作，在项目进行过程中，部门将同步组织项目内容学习与训练。当项目组员工离职，及时寻找合适的替补人员进行工作交接。
总之，对于信息系统这样项目周期长的大型项目，员工稳定性将是一项长期工作。虽然我们采用以上机制可以有效地降低员工流动对项目的影响，此外，我方依然会时刻关注员工思想动态，部门相关领导将定期对外派员工进行关注和慰问，帮助员工解决后顾之忧，全力投入项目工作中去，保障项目成功实施。
7.6 项目组的保密管理
项目过程中将涉及到大量的技术文档、源程序、目标程序以及客户资料与信息等，这些内容均属于公司与客户的商业机密，项目组成员必须严格遵守客户方关于保密方面的规定，自觉保守客户的商业秘密，履行对客户技术知识保密职责。客户方为方便项目实施所提供给项目组成员的工作流程、管理模式、试验数据、规程、程序等相关资料文件以及开发过程中所产生的资料、文件、数据均属于客户的商业机密，未经客户方授权同意，项目组成员保证不另作他用。
根据公司规定，我公司的每位员工进入项目组时都要与公司签订《员工保密协议》，参与保密项目的员工离职时，要与公司签订《竞业限制合同》。同时，要求对所有项目组成员进入项目前进行专门的保密教育，强化项目组成员对客户信息和资料的保密意识，对于项目实施需要接触到的所有客户资料和信息负有保密义务，不向任何第三方以及与项目无关人员透露。
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项目中的保密管理工作将严格按照公司签发的《公司信息安全管理办法》执行，项目的保密管理工作主要由项目经理、QA和CM进行监管。具体办法如下：
1) 在项目组成立之时即成立项目保密小组，负责项目生命周期内的信息安
全保密管理工作。并指定项目经理为项目保密小组负责人，配置管理员和文档管理员为项目保密小组成员；
2) 项目组开始工作之前，由部门领导组织项目组成员进行进行保密教育，
学习公司的《公司信息安全管理办法》，并与项目组每位员工签订《员工保密协议》；
3) 项目中采用SVN做为源代码及电子文档管理工具。由配置管理员进行权
限分配与管理，并由项目经理对分配的权限进行审批。项目中产生的电子文档或者用户提供的客户资料都必须通过SVN系统上传到SVN数据库上。
4) 项目中使用与产生的纸质的技术资料、工作文档和客户资料统一由文档
管理员进行编号归档管理。机密级和秘密级载体的查阅、复制、传递与借离，须经双方项目负责人批准，并履行登记手续，传递时需设置密码。 5) 项目中使用的计算机系统与硬盘共享目录必须设置密码，并报配置管理
人员备案。每日由配置管理人员对项目组成员的机器进行检查。 6) 电子邮件设置。项目组成员的电子邮件需要统一设置。并设置过滤规则，
防止在邮件正文和附件中向外传递项目中的工作文档和客户资料。 7) 项目组工作中使用的U盘和移动硬盘，统一交由配置管理员管理。每次
使用必须申请，使用后清除交还。
8) 对于项目过程中产生的废弃涉密载体，每日下班前一律由文档管理员采
用有效的方式彻底销毁。
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8 实施组织计划
8.1 各分包商项目实施流程图
总集成为了能够实现各分包项目统一管理实施，特制定标准流程图。并按照
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标准流程进行实施。遇到问题按照统一流程处理。
8.1 工程准备阶段
各分包商要在工程准备阶段制定各分包项目的具体任务。为各分包项目的具体实施提供前期准备。
各分包商应详细了解用户需求，遇到需要协调的问题应及时与总集成协商解决。对用户系统的应用情况做全面调研。为各分包项目详细的方案设计提供依据。制定技术（实施）方案。
8.2 分工界面
各分包商制定合理详细的施工组织方案和工程进度计划表交由总集成审核通过后才能进行施工。各分包商要明确xxx局需提供的设备及施工条件。总集成与xxx局项目负责人协商解决所需设备和施工环境。
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